한 때 잘 나갔던 기업도 존폐 위기에 몰릴 수 있다. 칼럼니스트 롭 엔덜은 이러한 기업의 경영진에게 공통된 잘못이 발견된다고 지적했다.



필자는 지난주 길을 걷다가 CEO의 잘못된 판단으로 쇠퇴한 기업에 관한 주제가 떠올랐다. 젊은 시절 필자는 멍청한 짓을 일삼는 임원들에게 거침없이 발언했다. 놀랍게도 필자는 그 임원들보다 더 잘 살아남았다. 하지만 필자의 경력에는 제대로 도움이 되지 않았으며, 기업이 실수로 살아남지 못하는 경우도 많았다. 올곧은 자세로 살면서 새로운 일자리를 찾는 것이 이상적인 결과는 아니었기 때문에 필자가 얻은 교훈 중 일부를 공유해야겠다고 생각했다.

필자가 목격한 기업을 망하게 하는 임원들이 반복적으로 저지른 5가지 실수는 다음과 같다.

1. 수수료의 메커니즘에 관해 잊는다
필자의 학위 중 2개가 인간 행동, 동기 부여, 보상의 영향과 관련된 것인 상황에서 이런 것들을 지켜보기가 고통스러웠다. 많은 임원들이 학교에서 이런 주제를 배우지 못했고 이후에도 그랬던 같다. 돈은 동기 부여 유인이 약하지만 의욕을 꺾는 데는 매우 강력하게 작용한다는 점을 기억해야 한다.

즉, 사람들에게 돈을 더 많이 준다고 해서 처음 그들이 해당 일자리에 끌렸던 이유보다 더 큰 영향을 끼치지는 못하며, 생산성이 항상하지도 않는다. 하지만 누군가에게서 돈을 빼앗으면 생산성에 제동을 거는 것과 같다. 이것이 보상이다. 급여가 낮은 직원도 매우 행복할 수 있지만 그러한 사실을 깨닫게 되면 자신이 돈이 필요한지 또는 자신의 경제적 가치에 상관없이 문제가 될 가능성이 높다.

CEO들은 영업 직원들의 수수료가 너무 높다고 판단한 나머지 수수료를 변경하여 성과를 떨어뜨리거나 기본 보상(급여)은 높이고 수수료는 낮추면서 영업 직원들이 더 좋은 대우를 받는 것처럼 속일 수 있다고 생각한다. 어떤 CEO가 이런 방식을 취함으로써 7억 5,000만 달러짜리 기업이 2억 5,000만 달러짜리 기업으로 전락한 경우를 본 적 있다.

2. ‘영업 직원 충원 = 영업 실적 증가’라고 생각한다
이런 일이 종종 있었다. IBM의 수석 영업 부사장이 상대적으로 수익성은 좋지만 느리게 성장하는 식품 기업에 입사한 적이 있다. 그는 영업 인력을 대거 확충했고 해당 기업은 1년 만에 도산했다. 인원이 많다고 판매가 느는 것은 아니며 수요와 진출 가능 시장, 적절한 인력, 교육 등 여러 측면까지도 고려해야 한다. 시장이 포화상태거나 거의 변화가 없는 상태인 경우 영업 직원을 늘리면 간접비만 늘어날 뿐 할인을 공격적으로 늘리지 않는 한 매출이 많이 증가하지는 않는다. 결국 시장에서 마진이 줄어들어 수익성 있는 기업이 수익성이 엄청나게 떨어지는 기업으로 바뀌게 된다.

영업 직원은 영업 성과에서 한 측면일 뿐이며, 기존의 영업 직원으로 수요가 충족되지 않으며 영업 직원으로 추가적인 수요를 수익성 있게 해결할 수 없는 때만 인력 확충으로 매출이 증가한다. 즉, 단순한 인력 확충보다 훨씬 복잡한 계산이 필요하며, 그렇지 않은 경우 모두가 관리 가능한 수준을 초과하여 영업 직원을 확보하게 된다.

3. 제품을 늘리면 실적도 증가한다
또 다른 실수는 제품을 추가하면 매출과 수익이 점진적으로 증가한다는 생각이다. 가능하긴 하지만 영업 과정에서 제품에 시너지 효과가 있을 때만 그러며, 기존의 매출이 감소하거나 영향이 거의 없어 영업 직원의 생산성이 감소하게 된다. 제품을 추가하면 비용이 발생한다. 그중 하나가 영업 직원의 시간을 두고 경쟁하는 것이다.

영업 직원은 자신이 알고 있는 제품과 보상이 큰 제품을 선호하는 경향이 있다. 훌륭한 영업 직원은 이 두 가지 요소에 집중된 시간을 최적화하고 (자신의 수수료에 포함된 경우를 제외하고는) 수익은 고려하지 않는다. 즉, 그들이 제품 A를 알고 있고, 이에 대한 보상이 좋다면 자신이 잘 모르거나 보상이 적은 다른 제품보다는 제품 A를 판매할 것이다. 이제 새로운 제품인 C를 주고 판매에 대한 큰 보너스를 제공하면 그들은 기존의 제품 A에 주력하지 않게 될 것이다.

M&A 후, 인수에 실패하거나 예상치 못한 매출 증가가 발생하는 이유도 바로 여기에 있다. 판매 의지가 없거나 새로운 수입원이 너무 만족스러운 나머지 자신이 판매하고 있던 제품을 판매하지 않고 새로운 제품도 잘 판매하지 못하는 기존의 영업 직원에게 새로운 제품을 강제한다.

4. 중요한 기업 자산을 확인하지도 보호하지 않는다
모든 기업은 그 존재를 지탱하는 몇 가지 인적 및 지적 자산이 있다. 여기에는 기업에 없어서는 안 될 핵심 제품부터 기술과 영향력 측면에서 특별한 사람들까지 다양한 요소들이 포함된다. 새로운 CEO가 이런 것들을 파악하려 시도하는 경우가 드물기 때문에 실패하는 경우가 많다. 신임 CEO는 단기간에 전략적으로 재정상 이익을 얻기 위해 핵심 자산을 매각하거나, 핵심 자산을 지키려는 조처를 하지 않거나, 변화를 통해 가치를 크게 떨어뜨린다. 이 신임 CEO는 그런 자산과 관련된 수익을 당연한 것으로 여기고 캐시 카우(Cash Cow)처럼 취급하다가 가치가 떨어진 뒤에도 여전히 관련된 매출이 어떻게 사라졌는지 모른다.

그리고 어쨌든 유지 패키지가 떨어지게 되고 기업들이 이런 경우에 대비해 대안을 마련해 두지 않아 관련 수익을 받을 때까지 기다렸던 영업 직원들이 떠나기 시작한 후에야 비로소 기업들이 이 사실을 알게 된다는 점이 흥미롭다.
 
5. 후임 CEO를 할 만한 인재가 없다
CEO들에게 이런 일이 일어나는 이유는 알 수 있지만, 설립자들에게 이런 일이 일어나는 이유는 알 수 없다. CEO들은 단지 할 일을 하기 위해 고용됐을 뿐이며, 성공은 이사회의 몫이다. 이사회 회원들은 일반적으로 전략적으로 집중하거나 이사회가 연례행사에 집중하기 때문에 CEO가 떠날 때 함께 행동하지 않는다고 해서 이상할 것이 없다. 하지만 설립자들 그리고 기업을 변화시키느라 공을 들인 사람들은 실제로 기업을 통해 생존한다.

그런데도 필자가 목격한, 대신할 만한 인재에 대해 언급한 CEO의 수는 손가락에 꼽을 정도다. CEO들은 매우 특별하기 때문에 수백만 달러의 급여를 받아야 하지만 우리가 목격한 모든 사례를 보더라도 꼭 그렇지만은 않다는 사실을 알 수 있다. 어떤 CEO들은 일을 쉽게 처리하는 것처럼 행동한다.

CEO에게 누군가를 가르치라고 제안하는 것도 멍청한 아이디어를 제안하는 것처럼 보일 수 있다. 하지만 퇴직한 여러 CEO를 만나 본 결과 그들의 가장 큰 후회는 그렇게 하지 않은 것이라고 말했다. 왜냐하면 그들이 책임졌던 기업들이 현재 생존을 위협받고 있기 때문이다.

실수를 반복하는 기업에 ‘다윈어워드(Darwin Award)’를
많은 기업들이 이런 5가지 실수를 반복하기 때문에 기업들을 위한 다윈어워드- 개인의 멍청한 유전자를 스스로 지구상에서 제거해 줌으로써 인류 발전에 도움을 주었다는 취지로 수여-가 왜 없는지 궁금할 때가 많다. 보상을 오용하거나 영업 직원들의 업무 및 사고방식을 이해하지 못하거나 실마리를 찾지 못하거나 중요 기업 자산을 보호하지 못하거나 기업의 생존을 확보하는 계획을 우선시하지 못하는 경우가 많다(마지막 문제는 이사회도 해당되는 부분이다). 수업을 추천하고 싶지만, 어떤 면에서는 필자가 돕고 싶어 하는 사람들이 비판적으로 생각하게 될까 두렵다.

어떤 경우가 됐든 CEO가 기업을 망칠 수 있는 5가지 방법에서 독자 여러분이 취업, 구매, 투자를 꺼리는 기업들에 관한 통찰을 얻을 수 있었으면 한다.

*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. ciokr@idg.co.kr