SI/SM Project Manager의 역할 및 소양

 

 

1. 업무측면

    (1) 자신이 관리하는 업무영역과 역할을 명확히 하라. 타인의 업무영역에 참견하는 것은 자신의 업무영역에 참견당하는 것과 동일하게 좋지 않은 일이다. 만일 의사표현을 해야 할 때가 있으면, 상대방의 감정을 배려하면서 의사표현하라.

    (2) 자신이 없어도 조직이 돌아가게끔 시스템을 만들어라. 그런 조직을 만들기 위해 필요한 모든 것들이 조직을 건강하게 만든다.

    (3) 자신이 하고 있는 업무에 대해 평가하는 사람은 자신이 아니다. 고객의 팀장, 팀원, 실무담당자 등과 부하직원, 동료, 상사 등이 자신을 평가한다. 스스로의 평가보다 타인의 평가가 억울하지만 더 정확하다. 왜냐하면, 한 사람의 의견이 아니라 다수의 의견이기 때문이다.

    (4) 타인의 신뢰를 얻는 방법은 타인의 실수를 자신이 커버해줄 때이다. 또한 자신의 실수를 타인이 커버하게 하는 것도 인간적인 유대관계를 쌓기 위한 좋은 방법이다.

    (5) 작은 일을 크게 부풀리지 마라. 이미 아는 사람은 다 알고 있다. 사실은 밝혀진다.

    (6) 큰 일을 작게 하지 마라. 이미 아는 사람은 다 알고 있다. 사실은 밝혀진다.

    (7) 한 순간 오해에 의해 억울함이 있다 하더라도, 시간이 지나면 다 알게 된다. 사람사는 곳이란 그런 곳이다.

    (8) 신뢰를 쌓는 것은 시간이 오래 걸리는 힘든 작업이지만, 신뢰를 잃는 것은 한 순간이다. 작은 실수에 의해서도 신뢰를 잃을 수 있다. 신뢰를 잃고서도 모든 일이 잘 되기를 바라는 것은 어불성설이다.

    (9) 신뢰의 기본은 '업무의 성실'이다. 성실하고 난 다음에야 '업무의 능력'을 이야기할 수 있다.

    (10) 신뢰가 무너지는 첫 단계는 '유언비어'와 '오해'이다. '유언비어'와 '오해'는 발생되고 난 다음에 통제하면 이미 늦고, 발생되기 전에 통제해야 한다. '유언비어'와 '오해'는 반드시 사람의 '말'에서 시작된다.

    (11) 일이란, 어디에서부터인가 시작해서 어디에선가 끝난다. 우리가 어디에 서 있는지를 잘 알지 못하면 일을 잘 할 수 없다. PM 은 일이 시작되는 저멀리부터 끝나는 저멀리까지 구체적으로 알고 있어야 한다.

    (12) '원칙'이란 조직을 평준화해서 통제하기 위한 좋은 수단이다. 그러나, '원칙' 이란 모든 경우에 항상 적합하지 않다. PM 은 '원칙'을 따라야 할 지 아닐지를 고민해야 한다. '원칙'을 따르지 않기 위한 기본전제는 '일을 더 잘 처리하기 위한' 것이 목적이어야 한다.

    (13) PM 은 항상 일의 결과를 예측하여야 한다. 그것이 방향과 수단을 결정한다. 그러나, 예측이 틀리게 된다면 노선과 방향을 수정해야 하므로, 항상 현실이 예측한대로 진행되는지 검증해야 한다.

    (14) 정확한 '예측'은 정확한 '가설'에서 시작되는데, 정확한 '가설'은 정확한 '정보'에서 시작된다. 정확한 '정보'는 여러 사람의 의견을 들어 판단해야 된다. 정확한 정보가 없다면, 현장에 있는 담당자의 '직관'을 듣는 것이 좋다.

    (15) 현실은 의도한 대로 변하지 않는다. 먼저 이 사실을 인정해야 한다. 처음에 예측한대로 현실이 움직여주기를 바라는 것은 세상에 대해 오만방자한 것이다.

    (16) SI, SM은 '고객'이 있고서야 '조직'이 있고, '조직'이 있고서야 '구성원'이 있다. '조직'이 생존하기 위한 제 1의 가치는 '고객'이다.

    (17) '조직'을 구성하는 것은 '구성원'이며, 이를 '시스템'으로 통제하지 않으면, '사조직'화 된다. '사조직'을 움직이는 메커니즘은 다분히 '폭력조직' 및 '군대조직' 과 닮아 있다.

    (18) '고객'에 대해 가장 쉽고 인상적인 평가를 받는 방법은 "업무에 대해 독하다." 라는 모습을 보여주는 것이다.

    (19) '수세적인 상황에서 살아남는 방법'은 '버티기'이다. 버티다가 기회가 오면 '공격'하라.

    (20) 외부에서 '공격'이 오면, '맞아 줄 건지', '맞받아 칠 건지', '우회 시킬 것인지'를 결정하라. 고급의 방어는 '공격을 흘려보내는 것이다.'  '맞아 주는 것' 도 어떤 상황에서는 좋은 전략일 수 있다.

    (21) '실적'이란 우리 손으로 지은 그 무엇인가를 말한다. '남의 손'으로 지은 것을 우리의 '실적'으로 말하게 되면, 이후에 남들이 비웃게 된다.

    (22) '타 부서의 역할'을 비웃거나 욕하지 마라. 그들에게 힘을 실어줘야 '우리 일을 넘길 수 있다.' 물론 비판하거나 지적하는 것은 욕하는 것과는 다르다.

    (23) 책임을 진다는 것은 고통을 수반한다는 것을 의미한다. 고통을 견뎌내고도 맞바꾸어야 할 가치가 있다면, 그렇게 해야 한다.

    (24) 신상필벌의 원칙은 일사부재리의 원칙을 따라야 한다. 그리고 '신상필벌'이란 사고발생 즉시 하느냐를 의미하는게 아니라 반드시 벌한다는 것을 의미한다.

 

2. 기술측면

    (1) PM이 반드시 기술역량을 가지고 있어야 하는 것은 아니다. 하지만, 있다면 좋다. 그러나 기술에 대해 박학다식한 것은 가능하면 있는 것이 좋다. "아는 만큼 보인다."

    (2) 기술에 대해 박학다식하기 위해서, Vendor 가 배포하는 여러 잡지를 구독하는 것이 좋다. 아직 IT는 그런 것들에 대해 정리된 교재가 없다. 없는 것을 찾는 것은 힘을 낭비하게 한다.

    (3) PM의 기술역량을 인정받는 시점은 '문제를 수습해가는 과정'을 통해서이다.

    (4) 아무리 박학다식하고 기술역량이 뛰어나다고 하더라도 '문제'를 잘 수습하지 못하면, 조직과 개인이 모두 힘들게 된다.

    (5) 기술에 대해서는 '오보'하는 것보다 '솔직'한 것이 좋다. '잘못된 정보'는 '잘못된 결정'을 내리게 되는데 이 '잘못된 결정'을 제일 먼저 인식하는 사람은 직접 그 일을 하는 기술자이다. '잘못된 결정'은 조직을 병들게 하며, 상사에 대한 신뢰감을 떨어드리게 된다.

    (6) 문제란 한 곳에서 시작되어 여러 곳으로 파급되는 성질이 있다. 문제를 정확하게 인식하기 위해서는 '직관적인 방법'이 아닌 '계량화된 방법'을 사용하라. '직관적인 방법'은 설득력이 없다.

    (7) 문제를 제기한 곳에 가서 제일 먼저 해야 할 일은, 무엇을 문제라고 말하는지 듣고 눈으로 확인하는 것이다.

 

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3. 인성측면

    (1) 자신과 반대되는 성격의 사람을 아군으로 만들지 못하더라고 적으로 만들어서는 안된다.

    (2) 적으로 만들 때는 반드시 책임을 질 수 있어야 한다. 즉, 필요시 적을 제압할 수 있고 난 다음에야 적으로 만들어라.

    (3) 스스로 생각하기에 감정적이 될 때는 대화를 하지 마라. 이성적으로 정리가 된 다음에 대화하라.  감정적으로 대응하면, 상대방도 감정적으로 대응하게 된다. 감정적인 상태에서 중요한 결정을 내릴 수는 없다.

    (4) 다른 사람을 인정하라. 자신이 30여년의 삶을 살아온 동안 타인도 30여년의 삶을 살아왔다. 성인이 되면 모두가 뚜렷하게 자신의 삶의 철학을 가지고 있고, 그 철학을 인정해주어야만 비로소 협력할 상태가 되는 것이다.

    (5) 타인의 단점과 자신의 장점을 비교선상에 놓지 마라. 비교할 수 없는 것을 놓고 비교하지 마라.

    (6) 다른 사람을 무시하는 행위는 결국 자기 주위에 아무도 없게 만들며, 어려운 시기에 아무도 자신을 도와주지 않게 만든다.

    (7) 작은 단위에서는 싸울 것인지, 협력할 것인지를 결정하고 행동하라. 결정은 심사숙고해서 하되 정해진 결정을 뒤집지는 마라.

    (8) 책임있는 자리에 있으면, 반드시 다른 사람들이 그 말한 것을 문제삼는다.

    (9) 말을 옮길 때는 그 사람이 말한 내용과 자신의 의견을 분리해서 이야기해라. 그 사람이 말한 내용이 곡해되어서 전달되지 않도록 하라. 오해가 밝혀질 때는 사람관계를 상하게 하고, 조직의 분위기를 흐려놓게 된다.

 

4. 관리측면

    (1) 조직이 어려울 때 이를 극복하기 위해서 인간적인 유대관계만큼 좋은 통제수단이 없다. 모든 불만을 인간관계로 대체시켜 버리기 때문이다.

    (2) 조직이 더 발전해야 할 때는 인간관계가 무의미하거나 걸림돌이 되며, 유기적인 관리시스템을 통해서 통제될 때 가장 좋은 효과를 발휘하게 된다.

    (3) 조직 내 교체해야 될 대상의 최우선은 '관습에 젖어있는 사람'이다. 사고와 오류의 위험성은 항상 존재하나 '관습에 젖어있는 사람'은 이를 보지 못한다. 최악의 경우 이러한 사람은 조직에 위해를 가한다.

    (4) '관습에 젖어있으나, 상생하는 사람'은 기회를 주어야 한다. '상생' 하는 성격의 사람은 그것 하나만으로도 조직에 둘 가치가 있다.

    (5) 조직 내 키워야 할 대상의 최우선은 '열정이 있는 사람'이다. 욕심과 열정이 있으면, 실수를 해도 극복하게 되며 일일히 챙기지 않아도 스스로 알아서 하게 된다.

    (6) '열정이 있으나, 상극하는 사람'은 배척해야 한다. 타인을 밟고 올라가는 것은 개인뿐 아니라, 조직에 있어서 많은 논란과 골치거리가 된다.

    (7) 조직원들간에는 힘의 균형이 있어야 한다. 한 사람이 모든 것을 잘 할 수 없듯이 서로 협력하게 하여 그것을 메꾸어줄 수 있도록 힘의 균형을 잘 맞추어주어야 한다.

    (8) 운영조직은 리더형 조직으로, 개발조직은 보스형 조직으로 운영될 때 가장 효과가 좋았다. 운영조직은 고객접점이 많아 물리적으로 PM이 모든 의사소통의 창구역할을 하기 어렵기 때문에 단위조직이 적절히 역할과 권한을 인식하고 관리되게 하며, 개발조직은 고객접점이 작고 단시일 내에 업무를 종료해야 하기 때문에 PM이 모든 의사소통의 권한과 책임을 맡아 진행해야 한다.

    (9) 리더형 조직의 특성은 보고체계와 통제수단이 훨씬 정교해야 한다. 책을 사서 공부해 둘 것.

    (10) 보스형 조직체계에서 보스에게 보고되지 않은 사항은 바로 사고로 이어진다.

    (11) 리더형 조직에서의 보고란 '정보공유'의 의미가 강하다.

    (12) 보스형 조직에서의 보고란 '이슈의 제기'란 의미가 강하다.

    (13) 조직이란 항상 '어떠한 문제'가 있다. '문제제기'가 되지 않는 것은 조직원이 문제를 인식하고 있지 못하는 것과 동일한 의미이기 때문에 더 큰 문제이다.

    (14) 조직의 피로도란 '구성원이 감성적으로 느끼는 것'을 의미한다.

    (15) 일이 많아서 조직의 피로도가 올라가는 것은 관리될 수 있다.

    (16) 조직의 갈등이 많으면, 일을 잘 처리하지 못하면서 조직의 피로도는 급격하게 올라간다.

    (17) 외부인력의 유입에 대해 유연하지 못한 조직은 죽어도 외롭게 죽어야 하며, 위에서 도와줄 방법이 없다.

    (18) 외부인력의 유입에 대해 유연하다는 것은 조직원들간의 역할정의가 잘 정의되어 있고, 유기적인 시스템 체계가 있다는 것을 의미한다.

    (19) 조직원의 만족도를 높이는 것은 간단하지 않다. 한 두가지 조치로 충족될 수 없으며, 오랜 시간동안 문화를 만들어가는 것이 가장 빠르고, 효율적인 방법이다.

 

5. 기능측면

    (1) PM 은 PL이 아니다. 조직의 방향성에 대해 부단히 상부와 의사교류를 하여야 한다. PM은 조직이 가고자 하는 방향을 실천하는 사람이다. 방향을 결정하는 것이 개인에 의해 이루어져서는 안된다. 세상에 완벽한 사람이 없기 때문이다. 대화하지 않으면, 자신의 오류를 검증해줄 사람이 없고, 자신의 오류를 검증하지 못하면, 일이 잘못되고 나서야 자신의 오류를 발견하거나 인정하게 된다. 그러나, 일이 이렇게 되고 나면 이미 수습하기에는 너무 많은 비용과 노력이 들어간다.

    (2) PM 은 일을 현실화시키기 위한 주체이다. 일이 되게 하기 위해 모든 수단과 방법을 스스로 고민하고 현실을 움직이는 것이 해야 할 일이다.


 

[출처] http://such.egloos.com/m/911091

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