29 4월 2021

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

100개의 스타트업이 만들어지만, 90개는 실패하더라.

스타트업을 모든 기업의 시작점이라고 정의해보자.

원대한 꿈과 멋진 비전을 가지고 시작한 스타트업이지만, 스타트업의 수명은 정말 짧고, 분명 그 끝은 빠르게 다가온다. 슬프고 미안하지만, 그 꿈의 대부분은 비극이다.

한여름밤의 악몽처럼 스타트업은 그렇게 실패로 마무리 된다.100개의 스타트업이 시작되면 99개의 스타트업은 대부분 비극으로 끝이나고. 한두개의 기업만이 살아남을 뿐이다. 아이디어, 멤버, 자본이 충분했지만, 주변 여건과 사회적인 운으로도 망할 수 있다. 기업이란 원래 그렇다.

다 갖추고 있어도 실패할 수 있다. 반대로, 한가지 이유때문에도 성공한다.

하지만, 그 성공의 이유는 그냥 운일뿐, 실패를 줄여가는 것이 최선일 뿐이다.

창업자는 다만 꿈을 키워 기업의 형태로 만드는 것에 집중해야 한다. 그래야, 악몽에서 빠져나올 수 있다. 실패에 좌절하지 않고, 다시 도전할 수 있다.

정말 성공했다고 평가받으려면, 시장에서 서비스와 제품이 소비될 때에 스타트업은 ‘성공’했다고 이야기할 수 있을 것이다. ‘성공’에 대한 이야기를 듣고 싶으면 다른 곳에서 듣도록 하자, 여기서는 제대로 꽃을 피우지도 못하고 씨앗 상태에서 발아하지 못하는 것을 ‘실패’라고 정의하고, 그런 스타트업의 ‘실패’에 대해서 이야기할 것이다.

스타트업을 시작하는 사람들은 대부분 ‘성공신화’의 정보를 수집하느라 바쁘다. 하지만, 실제 성공한 사람들의 이유들을 100가지 나열해봐야, 따라 할 수 없는 것들이 대부분이다.

재벌 2,3세가 아니라서 어렵고, 서울대, MIT, 스탠포드를 다니지 못했기 때문에 따라 하기 어렵다. 심지어, 미국에서 시작한 것도 아니며, 시대 적인 배경도 다르다. 그래서, ‘성공’만 수집하는 것은 대부분 ‘실패’로 달려가는 지름길을 찾고 있는 것이라고 이야기하겠다. 타인의 성공 스토리는 들어봐야 쓸모없다.

성공에 왕도나 공식은 없다. 성공의 요인에서 99가지를 완벽하게 갖추었지만, 단 한 개의 요소가 빠져서도 실패할 수 있다.

스타트업을 시작한 사람들은 타인의 ‘성공’에 대한 ‘신화’를 듣기보다는, ‘실패사례’를 꾸준하게 수집해야 한다. 그나마 수집된 ‘실패’를 내가 다시 경험하지 않도록 하는 것이 그나마 최선이다. ‘실패’에 대한 경험을 바탕으로 ‘성공’하기 위해서 조금이라도 변수를 줄여 나갈 수 있다.

창업은 쉽다!

창업을 하기는 쉽다. 하지만, 성공하기란 정말 어렵다. 그냥 대부분 실패한다. 많은 사람들이 성공하는 방법들에 대해서 이야기를 한다고 하지만, 대부분 가짜들이다. 정말 성공에 대한 중요한 요소는 그들 자신도 설명하지 못하는 경우가 대부분이다. 그러니, 그들의 성공 스토리는 그들만의 이야기라고 인식하기 바란다.

성공사례는 그 사람이기 때문에, 그 사람의 아이디어이기 때문에 성공한 경우도 많다. 그래서, 대부분의 잘못된 사례들은 그대로 뭉개고 가는 경향이 많을 뿐이다.

참신한 아이디어에서 출발한다?

스타트업의 핵심을 ‘참신한 아이디어’라고 착각하는 사람들이 많다. 단언컨데 아니다.

다만, 정말 중요한 것은 그렇게 생각한 아이디어가 최소한 ‘나에게 만이라도’ 필요한 것이냐고 반문하는 것이다. 그리고, 나라면 그 ‘아이디어’를 ‘돈’을 주고 살 가치가 있냐고 확인하는 것이다.

정말 필요한 가치가 있거나, 최소한 아름답고, 매력적인 요소가 있다면, 그것을 위해서 고객들은 ‘구매의사’를 보일 것이고, 그것은 곳 비즈니스 모델이 성립한다는 것을 의미한다. ‘기업’은 아이디어를 ‘실현’하는 곳이라고 생각하기보다는, ‘팔릴만한 제품’이나 ‘서비스’를 만들어 파는 곳이라고 생각을 해야 한다. 정말로, 비즈니스 모델이라는 의미를 아는 것을 떠나서, ‘팔릴 만한 제품’이나 ‘구매 의미가 있는 소프트웨어’를 만들고 있는가? 그것을 가장 먼저 생각해야 한다.

아이러니하지만, 그렇다고, ‘제품’에 있는 그런 가치에만 집중한다고 모든 비즈니스 모델이 성립하는 것은 또 아니다. 실제 제품이나 서비스는 실제 구현되고 제조되어진 상태로 시장에서 고객들에게 평가를 받을 수 있어야만, 제대로 된 가치를 인정받는다.

아무리 참신한 아이디어라도 ‘팔릴만한 제품’과는 꼭, 필요충분 요건은 아니라는 것이다. 재미있는 아이디어를 가지고 놀거나 대화를 하는 행위가 완전하게 비효율적인 것은 아니지만, 너무 그 ‘참신함’에만 매달려서는 문제를 제대로 인식하는 것이 아니다.

그리고, 그러한 아이디어가 시장과 가치가 모두 있어도 그냥 성공하는 것이 아니다. 그 아이디어를 실현하도록 모인 팀원들이 그 아이디어와 가치를 어떻게 생각하느냐가 또 하나의 중요한 요소가 된다.

고집을 피우지 않으면 망한다

창업자가 새로운 비즈니스 모델에 대한 아이디어를 가진 사람의 생각을 팀원에게 전파하는 것은 정말 어렵다.

한편으로는 그러한 시도를 한다는 것 자체가 무모한 짓이다. 그래서, 대부분의 리더들은 자신의 동료에게는 의견 통일을 구하지만, 직원에게는 전달하는 것에 집중하는지도 모른다. ( 모든 리더들은 자기가 스티브 잡스가 된것 처럼 착각하는 경우가 많다. 웃긴다. )

뭐, 정말로 그러한 아이디어나 모델을 자신의 팀원에게 설명하는 것이 가능할 수도 있을지 모른다. 그렇지만, 필자는 여기서 조언을 하고 싶다. 창업자의 생각과 열정을 팀원들이 그대로 받아들여서 일을 해주었으면 하는 바람은 저 멀리 던져버리라고.

필자가 과거에 벤처기업을 창업하고 운영할 때에 많은 개발자들과 동료들을 모아서 진행해 보았지만 대부분 실패했다. 스타트업의 리더는 초기에 아이디어를 구상하고 기획하고, 투자자를 끌어모으고, 업무를 진두지휘하는 것만으로 충분하지 않았나 한다.

오히려, 기업 내부의 교육이나 철학적인 부분까지 너무도 많은 것을 내재화하려 애를 쓴 것이 오히려 독이 되었다는 점이다. 자칫 잘못하면 골목대장 놀이가 될 뿐이고, 이 시간과 비용들이 이런 시간으로 무참하게 낭비되는 경우를 빈번하게 경험했으며, 지금 이시간에도 수많은 스타트업 리더들의 ‘삽질’에서 느낄 수 있다.

물론, 스타트업의 ‘창업자’는 외롭고 힘들다. 그리고, 가장 큰 문제는 ‘창업자’가 너무 힘들다는 것이다.

초기의 불안전한 아이디어나 모델들을 다른 사람들의 아이디어를 사용해서 보완한다는 것 자체가 무모한 도전을 하고 있다는 것을 잊지 말자. 원래, 그런 자리다. 외롭고 힘들고, 두려운 것이 정답이다. 끝없는 마인드 컨트롤이 아니면 버티기 어려운 자리다. 매우 당연하다. 그렇지만, 그러한 고민과 어려움을 직원들과 나누려 하지 마라.

돈 몇푼 받고 일하는 직원들은 그런 리더를 우습게 여길 뿐이다. ( 돈을 많이 받아도 똑같다. 직원은 직원일 뿐이다. )

아이디어를 실현하는 고민은 창업자와 리더의 머릿속에서 완성되어야 한다. 그것을 팀원이 도움을 주어서 완성된 형태로 만들것이라고 착각을 기반으로 한 계획을 세우지 않기를 권한다.

당신의 불완전한 아이디어를 듣는 직원들은 자신의 생각과 자신의 시선으로 아이디어를 다시 해석할 뿐이다. 같은 단어를 서로 이야기한다고 하지만, 서로 따른 이야기를 하고 있다는 것이다. 정말, 혁신적인 아이디어라면 직원은 그 단어를 잘 이해못하는 것이 매우 당연하다.

어떤 아이디어나, 기획이 혁신적이지 않다면, 창업해야 할 의미가 없는 것이고, 그 아이디어들은 생각보다 단순한 바탕에서 보통 출발하는 것이 대부분이다. 보통, 그 아이디어와 기획에 대해서 듣는 대부분의 반응은 ‘그 아이디어가 팔리겠어?’라는 반응일 것이다. 이때에 직원들은 그냥, 이해가 가지 않아도 그냥 넘어간다. 슬프지만, 사실이다.

그래서, 불완전한 아이디어를 직원들과 만들다 보면, 대부분 이상한 ‘물건’이 나의 의사와 상관없이 나왔다고 푸념하고, 직원들을 원망하고 있는 자신을 발견하고 있을 것이다. 슬퍼하지 말라. 당신의 아이디어가 원래 불완전했기 때문에 그런것 뿐이다.

중간 정리를 하자면, 남의 이야기와 아이디어를 나의 아이디어와 합한다는 것은 정말로 어려운 일이다. 컨설팅을 수년이상을 해도 그런 행위는 정말 어려운 것이다. 설명하기 어려운 것만큼 고집을 피우지 않는다면 일은 성립하기 어렵다는 것을 잊어버리면 안 된다. 정말 만들고 싶은 것은 ‘고집’을 피우고, 원하는 것을 만들기 위해서 자신이 처음과 끝을 마무리 해야 한다.

엔지니어가 아니라면 최소한 서비스의 형태는 자신이 원하는 형태로 동작하는지 테스트는 해야 한다.

기업 내부를 치열하게 만들면 망한다

성공한 기업의 특징은 비즈니스 모델에서 얻어지는 이익이 야박하지 않다는 점이다. 특히, IT업체의 특징 중의 하나는 ‘이익’이 큰 것이다. 냉정하게 이익이 많지 않은 일을 창업했다면, 그 비즈니스는 잘해도 그 모양일 것이다.

‘이익’이 크기 때문에, 잘되는 IT기업의 특징은 일정상 느슨한 구조를 가지게 된다. 그리고, 잉여를 존중하거나 기회를 많이 제공하게 된다. 한편으로는 이런 기업의 특징은 머리가 좋거나 아이디어가 충만한 사람들에게는 부드러운 직장생활이 되는 반면에, 능력이 부족하면 매우 괴로운 기업문화가 된다. 기업 내부를 창의적인 집단으로 만들려면 ‘부드럽게’ 만들고 ‘재미있게’ 만들어야 한다.

하지만, 대부분의 기업은 정해진 시장과 정해진 제품과 기능만을 만족하면 팔리는 적절한 투자에 적합한 기능들로 충분한 경우가 많다. 정말, 큰 시장을 노리고 있다면, 기업 내부를 치열하게 만들면 안 된다. 그러면, 망하는 조건을 하나 더 추가한 것이다.

기회는 또다시 온다고 믿는 것

어떤 기회나 도전, 열정, 사람과의 인연 등을 보면, ‘아깝다’라는 기분이나 기회가 많이 만나게 된다. 비슷한 기회는 다시는 돌아오지 않는다. 그 순간이 끝인 경우가 대부분이다.

이런 기회를 잡는다는 것 자체가 대단한 실력이고 대단한 운에 해당한다.

정말, 기회는 다시 오지 않는다. 대부분 실패한 사람들은 그러한 ‘기회’를 제대로 잡지 못한 경우가 태반이다. 아니, 그런 ‘기회’가 온지도 모르고 지나가는 경우도 많다. 보통, 그러한 기회를 제대로 파악하기 위해서 ‘시각화’하고 ‘도표’화한다.

물론, 모든 것을 정량적으로 수치화한다고 모든 것이 보이는 것은 아니다. 하지만, 최소한의 것이라도 정량적으로 평가하지 않는다면, 최소한의 기회의 시점도 찾기 어려워진다.

이는, 기업의 회계나, 소프트웨어 개발의 시각화 모두에 해당한다. 모든 것이 수치화시킨다고 하더라고, 정성적인 평가나 경험적인 평가가 결합하지 않으면, 그런 ‘수치’도 무의미하다고 하겠다.

최소한의 수치화도 안된다면, 최소한의 기회도 찾기 어렵다.

양보는 방향성을 상실하게 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘법’과 같은 절대적인 방법론이 존재한다면, 아마도. 누가 해야 할 것인가에 대해서는 고민하지 않을 것이다. 하지만, 소프트웨어 개발에 있어서 그러한 ‘법칙’은 없다.

냉정하게 이야기하자면, 누군가가 편해지만, 누군가는 불편해지고 일이 많아진다. 그렇다면, 일이 많아지는 곳의 논리가 명확해지고, 그 인사평가도 명확해진다면 그러한 일은 줄어들까?

업무를 결정하는 사소한 다툼과 방향성은 그 기업과 팀, 조직의 탄성과 관성을 만들어내는 원동력이 되기도 한다.

문제는, 이러한 협의의 과정에서 만들어진 결과물들은 퇴적층처럼 쌓여서, 그 기업의 문화로 발전되게 된다. 업무의 협의의 과정은 ‘이번에 내가 양보했으니, 다음번에는 당신이 양보하면 되겠네’라는 발상이 통용되지 않는다.

대부분의 업무협의과정은 한번 양보한 사람이 계속 양보하게 되어있고, 한번 이기면 계속 이기는 것이 보편적인 현상이다. 이러한 것은 ‘실력’의 문제 이전에, 작업의 우선순위 결정에 있어서의 탄성력이 발생한 것이다.

어떤 방식으로 결정되고, 사소한 업무라도 개시해서, 작업 결과물이 축적되는 것과 같은 작업과 업무의 선택 방법이 회사의 ‘체계’로 굳어지게 되는 것이다.

그래서, 보통 초반부터 기선제압을 하고 주도권을 잡으려 애쓰는 것이 보편타당할 것이다. 하지만, 이러한 결정이 올바른 방향으로 간다면 다행이겠지만. 대부분은 그 퇴적층처럼 쌓이는 결정권의 방향성 때문에 기업의 수명이 제한되는 것이 보통이다.

누군가는 분명 양보를 했다.

그래서, 그 업무는 누군가에게 집중된다.

보통은 그 업무나 요구사항의 ‘해결책’을 제시하는 팀이나 사람에게 그 업무는 전이되게 된다. 내 업무 중에 ‘자동화’되거나, ‘시스템’이 자동적으로 해결되는 일과, 고객과 개발되는 서비스와의 연관성에 있어서, ‘고품질’로 운용이 되고 있다면, 그 업무를 분명 대신해주고 있는 협상은 ‘대가’를 받아야 한다.

‘툰드라의 늑대’ 이야기가 그 좋은 예가 될 수 있다.

영국 에든버러대 교수이자 협상 전문가인 게빈 케네디가 이야기한 ‘튼 드라의 늑대’ 이야기는 양보의 역효과에 대해서 설명한다.

오래전 유럽 세일즈맨들이 툰드라 지역의 원주민 마을을 찾아갔다.

그들은 원주민에게 냉장고와 맥주 같은 문명의 이기를 팔고, 사냥 방법을 배우면서 가까워졌다. 그런데 바로 그 “사냥”이 문제의 시작이었다. 한 세일즈맨이 사슴 사냥에 성공한 뒤 썰매를 타고 돌아오던 중 멀리서 늑대 한 마리가 쫓아오는 것을 느꼈다.

위험을 직감하고 미친 듯이 도망치던 그는 더는 안 되겠다 싶어 사냥한 고기를 조금 떼어 던져줬다. 다행히 늑대가 쫓아오지 않아 한숨 돌리려던 순간, 이제는 서너 마리의 늑대가 쫓아오는 것이 보였다. 생각할 겨를도 없이 또 고기를 던져줬다. 이때부터 불행의 반복이었다. 어느덧 수십 마리가 그를 뒤쫓았고, 남아 있는 고기는 없었다.

그 순간 마을에 도착해 다행히 늑대로부터 목숨은 건질 수 있고, 이 일을 전해 들은 다른 세일즈맨들은 그 지역을 돌 때마다 여분의 고기를 갖고 다니다가 늑대가 위협해오면 던져줬다. 하지만 거기까지였다.

어느 날 원주민들이 그들을 내쫓은 것이다.

“배고픈 늑대에게 썰매를 따라가라고 가르친 멍청한 놈들! 당장 꺼져!”

이들이 쫓겨난 이유는 늑대에게 베푼 “선의의 양보” 때문이다. 양보가 결코 미덕이 아니라는 뜻이다. 하지만 양측 모두 무작정 버티면서 시간만 끌 수는 없는 법. 양보할 수밖에 없는 상황이라면 다음 같은 사항을 명심해야 한다.

“만약”이라는 말을 반드시 붙여라. “만약 내가 그 조건을 양보한다면 당신은 나에게 뭘 양보해줄 수 있나요?”

이 말은 “내가 먼저 양보할 테니 당신도 양보해달라”는 것과 다르다.

“당신이 내 마음에 드는 양보를 한다면 나도 똑같이 양보할 뜻이 있음”을 밝히는 것이다.

이렇게 자신의 양보가 절대 “공짜”가 아님을 알려라. 나의 양보를 가치 있게 만드는 것이 가장 중요하다.

아직도 꽉 막힌 협상을 푸는 방법은 양보라고 생각하는가. 자신의 상대는 툰드라의 늑대와 다르다고 믿는가.

그렇다면 이렇게 물어보자. 당신의 상대가 당신에게 “대가 없는” 양보를 한다면 당신도 그에게 그만큼의 양보를 해줄 것 같은가.

— 주간동아 ‘803호’에 실린 칼럼 중에서… 세계경영연구원의 IGM 비즈니스 리뷰 중에서.

양보는 하되, 그에 걸맞은 ‘대가’에 대해서 상대방에게 인지하게 하는 것이 기술이며, 처세술의 기본이다. 어떤 요구사항이나 업무에 대해서 협의가 발생하게 되면, 그 ‘대가’를 상대방에게 지불하게 하는 방법을 같이 구사하여야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서의 ‘정치’라는 것은, 단순화한 파워게임이나 자존심 대결이 아니라, 실용적인 개발방향을 정하는 것이라는 점이다. 문제는 ‘내가 이해하지 못한다고, 상대방의 이야기를 듣지 않는 경우가 발생하는 것이 가장 큰 문제이다’. 이런 방법으로 ‘양보’를 얻어낸다는 것은 결국, 소프트웨어의 미래를 포기하게 하는 것인지도 모른다.

어떤 협의 이후에, ‘편하고 좋은 환경’에서 개발일을 하게 된다는 것은, 그에 상응하는 ‘비효율적이고, 불편하고, 어려운 개발’ 일을 누군가가 대신하고 있다는 것을 잊으면 안 된다.

편하고 효율적인 개발환경은 분명하게도 이러한 ‘정치’적인 선택과 혜택을 제공받았기 때문인지도 모른다. 하지만, 이러한 상황은 비 개발자와 개발자 사이에서도 빈번하게 발생되는 문제들이다.

하루에 끝날 일을 3개월 넘게 말싸움을 할 수도 있다. 그것은, ‘자리’를 만들기 때문이다.

전문가의 권위는 추락했지만, 그 능력은 인정하자

인쇄 성경판이 구텐베르크에 의해 실현되고, 성직자의 권위가 떨어진 현상과 대응되는 것. 전문가의 권위, 전문가의 지식을 꼭 따라야 하는가?

어떤 식당에서 밥을 먹을지 선택하는 것을 유명한 음식 평론가의 평판이나 의견에 따라서 움직이는 것보다, 사용자들의 평점에 따라서 추천순위가 매겨진 스마트폰 애플리케이션을 따르는 것이 틀리다고 말할 수 있는가?

가장 전문가의 권위와 지식에 의존하는 범주를 설명한다면, 그것은 ‘의학지식’과 같다. 하지만, 대부분 우리들은 이러한 전문가의 지식에만 의존하지는 않는다. 그것은, ‘경험 지식’에 의한 것일 수 있기 때문이다.

이미, 우리는 ‘지식’과 ‘경험’을 중첩으로 경험하는 시대를 접하고 있다.

이제는 ‘전문가’들이 ‘사용자들의 경험’을 더욱더 높은 가치로 인정하는 시대가 되고 있다.

‘PatientLikeMe’서비스의 경우에는 전문의들이 오히려, 사용자들의 경험을 참고하고, 인용하기 시작한다.

다만, 양이 늘어나면 질이 떨어지는 것을 어떻게 하는 것인가가 관건이지만, 그만큼. 다양성이라는 가능성을 얻게 되고, 콘텐츠는 보다 저렴하고 신속하게 소통되면서 획기적인 발견이나 창조성이 발견되러 질 가능성도 높아진다.

이제는 특정한 조건에 의해서 영향을 받는 것이 아니다.

노하우가 아닌 노후

knowhow가 아닌 knowwho

소프트웨어 개발 방법론은 다양한 방법과 전략들을 만들 수 있으며, 이를 통해서 수많은 요구사항과 문제점들을 배치하고 나열할 수 있다. 그 이외에도 소프트웨어 개발에 있어 필요한 스킬은 정말 많은 것을 필요로 한다.

대표적으로 부수적으로 필요한 스킬을 보면 보고서나 기획서를 쓰는 방법, 소프트웨어 설계를 잘하는 방법, 디자인 패턴을 고르고, 배치하는 방법, 인공지능과 같은 첨단적인 기법을 활용하는 방법까지도 매우 다양하다.

하지만, 이제 소프트웨어 개발에 있어서 최고로 필요로 한 것은 무엇일까? 과거에는 소프트웨어 개발을 가장 잘하는 방법은 how(어떻게) 그것을 만들어내는가에 집중되어 있었고, 그것은 Know-how라고 불렸다.

경험에 의해서 축적되어진 이 지식을 통해서, 결정되어졌으며, 이 노하우를 가장 많이 가진 사람을 ‘실력자’라고 인정하였다. 하지만, 시대가 바뀌고, 소통과 협업, 농담 삼아 이야기하는 구글 신이 지배하는 세상으로 변화하였다.

이제 ‘노하우는 필요 없다’는 것이다. 냉정하게 이야기하자면, 소프트웨어 개발자가 뭔지 모르면 배우면 되고, 그 자료나 정보들은 인터넷을 찾아보면 된다. 그리고, 그것 마저도 없으면 삽질하면서 얻어낼 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발자에서 가장 문제가 있는 사람은 이것저것 다 빼고, 이러한 방법들을 시도조차 하지 않는 ‘안 하려는 사람’ 일뿐이다.

이제는 ‘삽질’을 하면서 얻을 수 있는 무궁무진한 방법들이 인터넷에 널려있는 세상이다.

소프트웨어 개발에 있어 대부분은 일상적이고 평범한 일이 대부분이다.

대부분 폼도 안 나고, 개발자로서 얻는 것도 없고, 평가도 부족한 업무와 소프트웨어 개발이 대부분이다. 과연 이러한 소프트웨어 개발을 하는 업무에 대해서 어떻게 평가를 해야 할까? 대부분의 소프트웨어 개발사들은 이러한 업무에 대해서 ‘평가’가 매우 적고, 박하게 평가하는 편이다.

그런 회사일수록, 해당 업무를 ‘누가 할 것인가’에 대한 ‘폭탄게임’이 심각하게 발생한다.

‘어떤 모듈이나 서비스를 어떻게 만들어야 하는지에 대해서는 모르는 사람이 없다’

‘신입만 되어도 해당 모듈이나 서비스는 만들 줄 안다’

이러한 업무들의 특징은 작업은 어렵지 않지만, 누가 크게 알아주지도 않는다. 하지만, 대부분 이런 업무의 특성이 대량의 파일을 다루고, 테스트 시간도 오래 걸리고, 잘해봐야 본전이고, 못하면 대박 깨지는 그런 업무들이다.

너무도 뻔하기 때문에, 너무도 뻔하게 업무를 해야 하는 업무들이고, 팀이나 조직원들 간에도 이러한 업무들은 가능한 전담하려 하지 않는 것이 대부분이다.

정말, 귀찮고, 매력 없는 업무들이기 때문이다.

물론, 몇 가지 방법이 있다. 그러한 일상적이고 뻔한 업무들은 외부에 용역을 주거나, 외부의 서비스들을 구매해서 사용하거나 연계해서 사용하는 방법이 최선의 경영진의 판단일 것이다. 기업은 ‘가치’를 인정받을 수 있는 최고의 일을 하는 것이기 때문이다.

‘폭탄 돌리기’가 가장 극심한 기업과 조직일수록, 가장 말이 많이 나오는 이야기는

‘원래 그 업무는 XXX가 해야 한다’라는 ‘원래’라는 식의 단어들이다.

‘이렇게 해도 되고’

‘저렇게 해도 되고’

‘요렇게 해도 된다’는 업무야말로…

냉정하게 ‘방법’을 몰라서 삽질하는 것이 아니라, ‘정치’적인 싸움을 하는 것이 가장 큰 문제이다.

‘양보’하면 계속 밀릴 수밖에 없다.

한번 기득권을 가져가거나, 협상에서 밀리면, 그 권한을 다시 회복하기는 정말 어렵다. 그래서, 기업 내부에서 팀 간의 ‘기득권’ 쟁탈전은 언제나 발생한다. 또한, 업무는 손쉽게 하면서 최고의 가치만을 얻어가려 애쓰는 것은 틀린 이야기가 아니다.

하지만, 이러한 ‘폭탄게임’은 회사의 수명을 짧게 만들고, 회사를 망하게도 할 수 있는 치명적인 문제로 발생하게 된다.

보통, 이렇게 정착되어진 ‘회사의 규칙’에 의해서, ‘중요한 고객의 요구사항’이 잘못 판단되게 되어지고, 그 영향은 제품과 서비스에 반영되어진다. 그리고, 그 기업의 품질에도 큰 영향을 주게 되는 것이 보통이다.

요구사항의 판단과 ‘품질’의 판단은 ‘양보’로 얻어지면 안 된다.

협의와 협상의 규칙이 만들어지는 것이 최선이지만, 그것이 안된다면, 중복적이고 가치는 적지만, 효용가치가 높은 것부터 업무가 가치 있고, 평가가 후한 업무라면 부서와 사람이 업무를 거부하겠는가?

요구사항과 업무는 그 가치와 평가가 효과적 이도록 결합되어야 한다. 부정적이고 의미 없는 업무를 제거한 상태라면, 요구사항들의 가치가 형성되도록 요구사항들이 결합되어야 한다.

소프트웨어 개발에는 ‘원래’라는 단어는 없다.

오래된 경력자들이 모이면 오히려 개발 진행이 어려운 경우가 많다. 그것은, 각자의 경험상에 축적되어진 지식들의 왜곡현상 때문에 발생하는 일상적인 일인 경우다.

자신의 경험과 지식과 타인의 경험과 지식이 왜곡되고, 서로에게 강요하는 일이 발생하게 되는 것은 매우 당연한 것이다.

냉정하고 ‘사공’이나 ‘선장’은 적은 사람이 해야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 빠르게 변화하는 것과 자신의 가능성을 최대한 확장하는 방법을 잘 알고 있음에도 불구하고, 자신의 경력과 지식, 경험에 자꾸 제한을 가하게 되는 경우는 ‘경력이 풍부한 사람’ 일 수록 흔히들 빠지게 되는 함정과도 같다.

자신의 경력을 내려놓고, 신입과 동일한 ‘눈’으로 맞출 수 있는 사람이 더 새로운 경험을 많이 하게 된다.

사공이 많게 되면 배가 산으로 가거나, 서로 샅바 싸움을 하거나, 배가 꿈쩍도 하지 않는 상황을 만들지 않게 하는 것이 아키텍트가 해야 할 일이다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 경험자가 많은 경우에 선택하기 쉬운 구조는 ‘독재’를 하는 방법이 최선이다. 대부분의 회사들은 그러한 ‘정치구조’를 선택한다. 그리고, 그러한 구조를 통해서 ‘컨트롤’을 하는 것이 일반적이다. 그래서, ‘일반적인 구조’가 어울리는 소프트웨어 개발 조직도 많다.

다만, 이 조직은 철저하게 ‘리더의 자질’에 의해서 모든 것이 결정되어진다는 점이다. 한 사람이 가진 지식과 경험이라는 것은 ‘인터넷의 바다’에 비한다면…

토론과 의견수렴을 하는 방법을 만들자

기업의 입장에서는 ‘디아블로’와 같은 절대군주와 같은 리더가 최선일 수 있다. 그리고, 그 군주가 실패하면 갈아치우면 되니까 가능한 구조이다. 다만, 이러한 ‘업무 스타일’은 유지하게 하는 것이 최선이다.

보통 ‘토론’의 경우에는 ‘5명’이 넘어서는 안된다. 대부분 그 이상의 토론은 통제 자체가 불가능하다.

대부분의 정치구조는 ‘혼란’스러우면 ‘독재’를 선택한다. 그리고, ‘현명한 군주나 리더’가 너그러운 정치를 통해서, 좋은 결과를 유도하기를 바란다.

의사결정 과정은 ‘민주적’이지 않지만, ‘좋은 결과물’을 만들어내는 대부분의 구조는 이러한 방법이 대부분이다.

하지만, 대부분 이러한 구조는 ‘정치’적인 상황을 만들고, 그 리더와 그 의견에 동조하는 세력들이 모여지고, 발언권을 동조하는 세력들을 만들게 되는 상황으로 흔하게 흘러간다.

이러한 모습이 대부분 기업들이 중견기업으로 성장하면서 겪게 되는 대부분의 문제들이다. 하지만, 이러한 모습들은 불편한 상황들을 만든다.

냉정하게 대부분의 정치는 ‘목소리’를 내고, ‘목소리’가 큰 사람이 주도하는 형상으로 끌려간다. ‘적극적으로 의사표현’을 하는 사람들의 위주로 흘러가게 되는데, 문제는 이러한 행위들이 사익을 위한 것인가? 회사 전체를 위한 것인가? 에 대한 모호함 때문이다.

더더군다나, 동양적인 소극적이고 양보하고 겸손하게 살게 하는 ‘문화’ 속에 살고 있는 우리의 입장에서는 정말로, 기업적인 색깔과 모습을 표현하는 것은 정말 어려운 일이고, 목소리를 내는 사람의 이야기를 ‘사익’에 가까운 모습으로 연상하게 되는 것은 어쩔 수 없는 일인지도 모른다.

가장 좋은 방법은 ‘의사표현’을 할 수 있는 방법을 제공해주는 것이다. 어떻게든, 소극적이고 겸손한 사람들의 ‘의견’과 ‘아이디어’가 소통되게 만드는 것이 최선의 방법이다.

‘독재’는 빠르고 효과적이지만, 조직을 ‘지옥’으로 만들 가능성이 농후하다, 하지만. 내부가 불통되고, 세력다툼이 벌어지는 구조는 더더욱 문제가 심각하다. 최선의 선택은 언제나 ‘독재’ 인지도 모른다. 하지만, ‘똑똑한 독재자’는 ‘왕조’, ‘편안한 왕조’와 ‘똑똑한 왕’이 된다.

그래서, 기업들 대부분이 경력 2~4년 차를 원한다. 대부분 ‘독재화’되어진 구조에서는 ‘아이디어’가 필요한 것이 아니기 때문이다.

우리 기업에 있어서 ‘혁신’이나 ‘창의성’이 정말 중요한가?

아이디어와 요구사항이 가장 잘못되어지는 것

추상화가 가장 잘못되어지는 사례는 기획을 한 사람과 구현한 사람이 중요한 핵심기능을 잊어버린 체, 변화되는 ‘어떤 것’에만 집중하는 경우이다. 사용자에게 ‘제공되는 가치’에 대해서 제대로 인식하지 못하면, 끊임없는 반복 작업만이 기다리고 있으며, 유지보수성이나 플랫폼과 같은 결과물은 기대할 수 없게 된다.

‘어떤 기능’에 대해서 무비판적으로 기능을 추가하는 것이 가장 큰 문제이다.

소프트웨어 개발에 있어 절체절명의 원칙은 ‘반복 작업’을 최소화하는 것이다. 그 방법이 유틸리티를 만들든, 서비스를 만들든, 스크립트 언어를 사용하던, 어떻게든 최소화하는 것이다. 다만, 그 리소스의 활용이나 기간 상의 문제만 다를 뿐이지, 추상화는 ‘반복 작업’을 최소화한다.

특히, 소프트웨어 개발기업에 있어 가장 중요한 소프트웨어 개발자의 리소스를 가장 효율적으로 사용할 수 있도록 디자인하는 것이 최선이다. 기획자와 요구사항 수집자는 가능한 소프트웨어 개발자가 ‘한 번만 개발 작업’을 할 수 있도록 최선을 다해서 추상화를 하는 것이 최선이다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘메시지’를 기획자가 자유롭게 다루도록 하되, 소프트웨어 개발자는 ‘메시지’를 표현하는 기능은 한 번에 집중하게 하는 것이, 추상화의 기본 원칙을 쉽게 설명한 것이다.

그렇다면, 이러한 요구사항을 추상화하는 과정은 누가 해야 하는가? 냉정하게 이야기한다면, 기획자가 최선을 다해서 추상화하여, 소프트웨어 개발자의 리소스를 최대한 활용할 수 있도록 해야 한다.

그 원칙은 어떻게 하면 프로그래머의 작업을 최대한 단순화하느냐에 달려있다.

이 원칙은 프로그래밍 팀과 기능 관련 회의와 일정을 최소화하고, 버그를 줄여주며, 기획이 최대한 반영되는 방법으로 변화한다.

냉정하게 그 기업에서 ‘월급이 밀리냐? 안 밀리냐?’의 중요한 차이는 이러한 아이디어나 요구사항을 어떻게 최대한 추상화하느냐에 달려있다.

더 쉬운 설명은 ‘데이터’가 변화하는데 ‘소프트웨어 코드’가 바뀐다면, 그 소프트웨어의 추상화는 실패한 것이다.

기획과 요구사항을 어떻게 추상화해야 하는가?

요구사항을 유스 케이스로 표현하면서 최대한 가능하게 된다.

어떤 것들이 유지보수에 집중적인 영향을 주는가를 생각하게 한다.

아키텍트가 존재하는가?

그렇다면, 독재와 집중 통제 방법을 사용하고, 없다면, 담당자끼리 직접 의사소통을 하는 것이 최선이다. 하지만, 이것도 역시 최선의 해답은 아니다. 가장 확실한 것은 계속 소통하면서 자신의 환경에 맞도록 프로세스와 협의 과정을 변화시키는 것이다. 아키텍트는 있으면 충분하게 도움이 될 뿐이다. 있다고 모든 것이 성공하는 것도 아니라는 것을 명심하자.

그리고, 그것이 애자일의 철학의 기본 개념이다.

잘 모르면, 베끼는 것도 최선일 수 있다.

창작자가 만들어낸 것은 대부분 많은 시행착오의 결과물이다. 하지만, 이것을 복제해내게 되면 비슷하게 만들면서 엄청나게 누적되어진 시행착오를 만나지 않는다.

하지만, 대부분 이렇게 복제하게 되면, 무언가 부족한 느낌이 들거나, 무언가 허전하게 된다는 것은 약점이다. 또한, 그 시행착오의 결과물들이 또 다른 지식과 경험으로 파생되어지는 경우가 발생할 수 있다.

예술과 창작이라고 하더라도, 습작의 시기에는 베끼는 것을 통해서 수련의 과정을 겪는다.

일단, 기업이 시작되었다면 치열한 것이고, 비용과 사람의 수고가 투입되게 된다. 최악의 상황에서는 첫 번째 달려가고 있는 기업이나 서비스를 베끼는 것도 또 하나의 방법이기도 하다.

더군다나, 국내에 해당 서비스가 없다면, 해외의 서비스를 그대로 베껴서 국내 시장에 내놓는 방식은 선배들이 대부분 따라 한다. 일단, ‘돈’과 ‘인원’을 모았다면, 그대로 베끼는 작업을 아무런 고민도 없이 진행하는 사람들이 더 빠르게 시장에서 안착하고 성공하는 경우를 너무도 많이 봤다.

망하면 쪽박을 차는 사업을 하고 있다면, 체면은 뒤로하고, 망하지 않기 위해서 최악의 상황에서는 ‘베끼는 것이 최선’이다. 슬프지만, 기업이란 것이 원래 그렇다. 특허와 법, 표절과의 경계선에서 움직이는 사람들이 돈을 벌고 성공하는 것이 기업과 사업의 운명이란 것을 엄청 말아먹고 난 다음에 깨달았다.

그리고 생각해야 하는 것이 소프트웨어 품질에 대한 이슈이다.

소프트웨어 개발의 품질이 올라가려면?

소수정예의 소프트웨어 개발자와 그 이외의 업무를 담당하는 프로그래머가 다수 포진해야만 가능하다. 인력 구성도 그렇게 만들어야 한다. 고품질을 지향하는 개발자와 유지보수를 지향하는 개발자의 구성이 적절해야 한다. 보통 3:7 정도로 인력을 배치한다.

그리고, 애매한 요구사항을 명확하게 정제해야 한다. 이때에 ‘애매한 다수결의 원리’를 따르지 말아야 한다.

팀원이 많은 팀의 의견이 대부분 받아들여지고, 그들의 리소스를 효과적으로 이용하는 방법으로 소수의 팀의 업무가 더 집중화되는 경향이 높다. 그래서, 대부분 이 여파로, 자신의 팀원을 늘리려는 경향을 보이기도 하다.

냉정하게 적은 수의 팀원의 업무가 늘어나고, 다수의 인원이 존재하는 팀에서 보다 창조적인 작업만 하게 되는 현상은 방지해야 한다.

소프트웨어 개발회사의 가장 큰 문제는 ‘다수결의 함정’에 빠지는 것이다.

QC와 품질이 높아지는 방향을 선택해야지, 다수가 동의하는 방향으로 선택되어지면 안 된다. 냉정하게 다수의 의견이 집단이기주의 + 다수결의 결과물이라면 독재가 오히려 현명하다.

슬프지만, 개발 경험이 부족한 경영자나 스킬이 부족한 팀 리더가 ‘회의’시간을 늘릴수록, 서비스는 산으로 가고, 개발 품질이 떨어지는 것을 무수하게 경험했다. ‘회의’를 좋아하지 말고, ‘개발자’들 간의 소통이나 코드리뷰가 가능하도록 구성해야 한다.

이러한 환경상의 문제를 효과적으로 반영하여 주어야 한다. 대부분 ‘인원수’에 의한 ‘판단’을 하게 되면 이런 현상이 발생하고, 조직의 인원이 기하급수적으로 증가하게 된다.

물론, 리소스가 풍부할 경우는 상관이 없겠지만, 대부분의 기업은 리소스의 투입은 한계를 가지고 있다. 분명, 개발자가 더 집중적으로 해야 하는 일이지만, 이 인원을 더 늘리지 못하거나 한계치에 다다른다면, 그 업무를 외부로 분산시키는 것이 더 효과적일 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발은 대부분 소규모 팀으로 가능하다. 대규모 팀으로 가능하게 세팅하는 경영진이거나 팀 리더라면 그 사람부터 정리하는 것이 최선일 것이다.

또한, 가능하면 ‘기획’을 하지 않도록 프로그래머의 시야를 줄여주어야 한다.

소프트웨어 개발자의 특징은 깔끔한 코드와 탄탄한 자료구조이다. 이해되지 않는 기획을 가지고, ‘왜? 그런 식으로 해야 하지?’라고 생각하게 하는 것은 심각한 문제를 야기한다.

프로그래머는 ‘버그’를 줄이고, 효율적인 코드를 만드는 것에 집중한다. 당연하게도 ‘기능을 줄이고,’ ‘콘텐츠’를 최소화하는 방향으로 진행한다.

이러한 것은 ‘당연한 혁신이나 아이디어’를 파괴하는 행동이 될 수 있다.

참신한 아이디어나 혁신은 ‘기존의 틀과 관습으로는 해석 못하는 것이 많은 것이 현실이다’.

의사소통은 곧! 비용이다. 그리고, 품질이다.

기획서에는 ‘형용사’를 남발하는 것이 아니다.

‘형용사’를 줄이고, 구체적인 수치와 설명으로 요구사항을 바꾸어라.

구체적인 숫자, 스케치, 참고자료로 구현되어야 한다.

물론, ‘완벽한 기획서’를 만들 수 있다. 그런 기획이 가능하다면 정말 환상적인 서비스와 소프트웨어 품질이 가능할 것이다. 하지만, 필자도 20년의 경력과 경험상 단 한 번도 그런 일이 발생된 기적적인 일은 존재하지 않는다.

완전하지 않은 기획과 불완전한 기획으로 삽질을 반복해야 하는 비싼 리소스를 사용하는 개발자들을 적절하게 방향을 잡아주면서 방향을 잡아가야 한다. 다만, 이 경우 ‘팀 리더’가 방향성이라도 제대로 잡고 있으면 그나마 혼란스럽지 않지만, 방향성마저도 갈지자를 그린다면 팀의 붕괴나 서비스의 품질은 그 누구도 보장할 수 없게 된다.

기획자는 기획의 불완전함을 인지하고, 개발자와 소통해야 하고, 개발자도 기획의 불완전함을 이해하고, 어떻게 하면 개발자가 싫어하는 삽질이나 반복적인 일정을 줄일 수 있는지에 대해서 기획자에게 끊임없이 이야기해야 한다.

서로 간의 신뢰관계가 없다면, 이러한 애자일스러운 개발은 그냥 ‘꿈’일 뿐이다.

그리고, 기획과 개발의 업무는 롤로 구분되어져야 한다. 이 두 업무가 동시에 가능한 개발자는 ‘천재’라고 인정하고, 절대적으로 팀에서 ‘인력관리’에 총력을 기울이기를 바란다. 하지만, 대부분은 이 두 롤은 분리되어야 하고, 팀 구성과 의사소통에 상당한 비용을 지불해야 할 것이다.

물론, 의사소통이 엉망이고 적절치 못한 서비스가 만들어지는 경우에도 기업은 매출을 올리는 경우도 많다. 작은 규모의 시장의 경우 ‘버그’가 있거나, ‘불완전한 서비스’로 구성되어진 소프트웨어로도 충분하게 시장에서 의미가 있는 경우도 많다.

태생적으로 ‘업무가 불명확한’ 환경의 업무도 상당히 많다는 것을 이해하자. 단지, 영업능력을 확고하게 보유한 대표이사님의 엄청난 인맥으로 ‘매출’이 발생하고, 소프트웨어는 서비스인 경우도 실제 시장에 상당히 존재한다.

스타트업이 실패할 수 있는 방법은 위에서 나열한 여러 가지 에피소드를 통해서 불완전하게 흘러갈 수 있지만, 기업은 ‘돈’을 버는 황당한 경우도 많다. 실제, 많이 봤다. ~.~ 그런 회사는 ‘스타트업’이라기보다는 전혀 다른 단어로 언급되어야 할 것 같다.

마치, 대기업 재벌 3세의 빵집이 아버지의 호텔에서 오픈한 형태라고나 할까? 아니면, 아버지 회사의 1층 로비에 커피숍을 차린 것과 같은 회사인 경우도 실제 사업을 하면서 많이 보게 된다.

역설적이지만, 스타트업이 성공하는 것은 ‘그 한 가지’를 채울 수 있기 때문에 가능한 것인지도 모르겠다. 스타트업이 성공하기 위한 조건을 나열하는 것은 너무도 어렵지만, 실패하는 조건들을 나열하는 것은 너무도 많기 때문이다.

언제나 이야기하지만, 내 칼럼은 그러하다. 성공의 조건은 나열하기 어렵고, 이런 식으로 하면 망한다는 언제나 이야기해줄 수 있을 뿐이다.

profile

소프트웨어 개발자로서 벤처/스타트업의 문제 프로젝트를 해소하고, 팀빌딩을 하는 재미로 삶을 사는 글쓰는 흰머리 개발자. (백세코딩)

[출처] https://velog.io/@zetlos/%EC%8A%A4%ED%83%80%ED%8A%B8%EC%97%85-%EA%B7%B8%EB%A0%87%EA%B2%8C-%EB%8C%80%EB%B6%80%EB%B6%84-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8D%94%EB%9D%BC

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28 4월 2021

[1日 30分 인생 승리의 학습법] 훌륭한 개발자가 되는 방법

[1日 30分 인생 승리의 학습법] 훌륭한 개발자가 되는 방법

첫째, 문제에서 나 자신을 배제하지 말자⚠️

Photo by Fares Hamouche on Unsplash

둘째, 에러의 원인을 파악하자????

 

Photo by Rob Schreckhise on Unsplash

셋째, 에러 메시지를 읽어보자 ????

 

Photo on Pixabay

[출처] https://hshine1226.medium.com/%ED%9B%8C%EB%A5%AD%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C%EC%9E%90%EA%B0%80-%EB%90%98%EB%8A%94-%EB%B0%A9%EB%B2%95-5843a048a458

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25 4월 2021

[IT 혁신 디바이스/ 소프트웨어] 콘솔 게임 시장 바꾸는 XBOX게임패스, 패키지 시대의 끝을 알리나

[IT 혁신 디바이스/ 소프트웨어]

콘솔 게임 시장 바꾸는 XBOX게임패스, 패키지 시대의 끝을 알리나

XBOX 게임패스를 앞세운 MS의 공격적인 행보가 콘솔 게임 시장을 긴장시키고 있다.

소니의 대표적인 독점작이었던 MLB 더쇼 21마저도 출시 당일 XBOX 게임패스에 합류하는 등 부족했던 라인업까지 대폭 확대했으며, 그동안 LIVE 서비스를 가입해야만 즐길 수 있었던 무료 멀티플레이 게임들도 무료 서비스로 전환하는 등 이전과는 확연히 달라진 모습으로 게이머들의 시선을 끌고 있다.

이전 세대에서는 다수의 독점작을 앞세운 PS4와 닌텐도 스위치 때문에, XBOX가 계속 밀리는 모양새였으나, 게임계의 넷플릭스 위치를 노리는 게임패스가 콘솔 시장의 경쟁 구도를 바닥부터 완전히 바꾸는 분위기가 연출되고 있다.

라인업을 대폭 확대한 게임패스

MS는 올해 초 컨퍼런스를 통해 XBOX게임패스 가입자가 2020년 1000만명에서 2021년 초 1800만명으로 급상승했다고 밝힌 바 있으며, 업계에서는 지난 3월 EA PLAY PC의 게임패스 합류 등 공격적인 라인업 확대에 힘입어 현재 2300만명을 넘어선 것으로 추산하고 있다.

이런 게임패스의 급성장이 영향을 주는 것은 MS, 소니, 닌텐도의 시장 점유율만이 아니다. 과거 패미컴 시대부터 지금까지 계속 이어져오고 있는 패키지 중심의 유통 구조도 큰 폭의 변화가 예상된다. 즉, 패키지 시대의 종말이다.

콘솔 게임 시장에서 큰 비중을 차지하는 패키지

현재 콘솔 게임 시장은 기존부터 유지되고 있는 패키지 유통방식을 기본으로 하고, 콘솔 제조사들의 자체 스토어를 통한 다운로드 판매로 이를 보완하는 형태로 유지되고 있다.

일부 소규모 게임들은 패키지 판매없이 다운로드 판매만 선택하기도 하지만, 아직까지는 패키지 소장을 중요하게 여기는 마니아들이 시장을 주도하고 있으며, 중고 판매 이슈 때문에 패키지 구입을 선호하는 이들이 많기 때문이다.

다만, 구독형 서비스인 게임패스의 영향력이 커지면 커질수록 콘솔 게임 시장에서 패키지 판매의 비중이 계속 줄어들 것으로 예측된다. 구독 신청을 해두면 정기적으로 새로운 라인업이 추가되는 상황에서, 굳이 추가로 돈을 들여 패키지 게임을 구입할 필요가 없기 때문이다.

XBOX 게임패스로 즐길 수 있게 된 MLB 더쇼21

소비자 입장에서 패키지 게임은 자신이 선호하는 게임을 수집, 보관할 수 있는 콜렉션의 의미와 클리어한 이후 중고 판매를 통한 일부 자금 회수로 저렴하게 취미 생활을 유지하는데 의미가 있다. 수집의 의미가 아니라 단순히 중고 판매 목적이라면, 굳이 사고 팔고 할 필요없이 훨씬 저렴한 가격으로 다양한 게임을 즐길 수 있는 구독형 서비스가 완벽한 대안이 된다.

게임 플레이 측면에서도 이점이 많다. 과거에 비해 훨씬 다양한 게임이 출시되고 있고, 엔딩을 본 이후에도 멀티 플레이까지 지원하는 게임들이 많다보니, 동시에 여러개 게임을 즐기는 경우가 많아졌다. 패키지 게임의 경우 다른 게임을 플레이할 때마다 디스크를 찾아서 갈아 끼워야 하는 수고가 필요하지만, 다운로드가 기본인 구독형 서비스에서는 그럴 필요가 없다.

충분한 용량의 하드디스크만 있으면 친구들과 멀티플레이 게임으로 손 좀 풀고, 좀 여유로운 게임을 즐기고 싶으면 RPG를 켰다가, 좀 지루해지면 스포츠 게임으로 잠시 머리를 시키는 여유로운 취미 생활을 즐길 수 있게 된다. 실제로, 소장 목적으로 패키지를 구입하더라도, 자주 플레이하는 게임의 경우에는 편의성 때문에 다운로드 버전을 추가 구매하는 사람들도 적지 않다.

할인된 금액으로 구입할 수 있는 다운로드 버전

굳이, XBOX 게임패스가 아니라 다른 콘솔도 다운로드 구입의 이점이 많다. 앞서 언급한 디스크 교체의 불편함 뿐만 아니라, 신작을 출시 당일에 꼭 즐겨야만 하는 것이 아니라면 조금만 시간이 지나도 세일을 통해 더 저렴한 가격으로 구입할 수 있기 때문이다.

출시 초기에는 패키지 판매 때문에 다운로드 버전 가격을 동일하게 선보이고 있지만, 패키지 판매가 어느 정도 완료된 시점이 되면, 다운로드 버전을 할인된 가격으로 판매해 추가 수익을 기대할 수 있다. 소비자 입장에서는 구입할까 말까 고민되던 게임을 저렴한 가격으로 구입할 수 있으니 이득이고, 게임사 입장에서도 패키지 버전과 달리 제작 비용 부담이 코드만 발송하면 되니, 할인된 가격으로 판매해도 이득이 된다. 거의 떨이판매가 다름없는 70~80% 세일이라고 하더라도 게임사에게는 한푼의 수익도 돌아가지 않는 중고 판매보다 낫다.

마니아들을 노린 한정판

물론, 소장의 목적이 큰 소비자들이 여전히 많이 존재하고, 마치 레고 재테크처럼 고전 게임 패키지가 비싼 값으로 팔리는 경우도 있다보니, 패키지 판매가 완전히 사라질 확률은 낮은 편이다. 게다가 최근 소니가 PS3, PS VITA, PSP 다운로드 스토어를 폐쇄하기로 결정했다가, 이용자들의 반발로 철회한 것처럼, 다운로드만 믿고 있다가는 플랫폼사의 상황에 따라 다시 구입할 수 없게 되는 게임도 생겨날 수 있다.

다만, 넷플릭스 등 OTT 서비스에 밀려 마니아 위주로 간신히 명맥만 유지하고 있는 영화 블루레이 시장처럼, 게임 역시 패키지는 한정판 등 마니아 수요층만을 대상으로 명맥만 유지되고, 대부분의 판매는 다운로드 중심으로 완전히 바뀌게 될 것으로 보인다. 수집 목적을 제외하면 가격, 편의성 등 모든 부분에서 다운로드가 훨씬 유리하기 때문이다. 다운로드는 이미 거부할 수 없는 흐름이고, 게임패스는 그 흐름을 좀 더 빠르게 만드는 계기가 될 것이다.

[출처] http://dpg.danawa.com/news/view?boardSeq=60&listSeq=4691143&site=6

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25 4월 2021

[IT 혁신 디바이스 / 소프트웨어] 에픽 vs 애플, 앱스토어를 둘러싼 치열한 전쟁

[IT 혁신 디바이스 / 소프트웨어]

에픽 vs 애플, 앱스토어를 둘러싼 치열한 전쟁

[IT동아 권택경 기자] 오는 5월 3일(현지시간) 미국 캘리포니아 북부 지방법원에서는 전 세계의 시선이 쏠릴만한 재판이 열린다. 에픽게임즈(이하 에픽)가 애플을 반독점법 위반으로 고소하고, 애플이 에픽게임즈를 계약위반으로 맞고소하면서 벌어진 전쟁이다. 재판 결과에 따라서는 스마트폰 앱 마켓 지각변동까지 일어날 수 있다. 그야말로 ‘세기의 대결’이다.

(출처=셔터스톡)

포트나이트가 쏘아 올린 작은 공

싸움은 지난 해 8월 게임 ‘포트나이트’가 애플 앱스토어와 구글 플레이에서 퇴출당하면서 시작됐다. 애플과 구글은 자사 앱 마켓에서 인앱 결제(앱 내 결제)로 발생하는 수익의 30%에 달하는 수수료를 부과하고 있다. 그런데 포트나이트 개발사 에픽이 이를 우회하는 자체 결제 수단을 도입하자 정책 위반을 근거로 앱을 내려버린 것이다. 에픽은 즉각 애플과 구글을 반독점법 위반으로 고소하며 소송전에 나섰다.

에픽은 이전부터 구글과 애플이 부과하는 수수료가 너무 비싸다며 반감을 드러내 왔다. 지난 2018년 포트나이트 안드로이드 버전을 출시할 때도 비싼 수수료를 이유로 구글 플레이 입점을 포기했었다. 지난해 4월 결국 기존 입장을 철회하고 플레이 스토어에 포트나이트를 출시하긴 했지만, 이때도 공공연히 불만을 드러냈다. 에픽은 구글이 외부 앱을 설치할 때 각종 보안 경고를 띄우거나 보안 프로그램으로 차단한다며 날을 세웠다.

포트나이트 (출처=에픽게임즈)

포트나이트가 구글 플레이에서 퇴출당하기는 했지만, 안드로이드에서는 여전히 에픽게임즈 앱이나 삼성 갤럭시 스토어에서 다운로드받을 수 있다. 문제는 애플 iOS다. 애플은 iOS에서 자사 앱스토어 외 다른 서드파티 앱 마켓을 허용하지 않고 있다. OS를 개조하는 ‘탈옥’을 하지 않는 이상, 앱 설치파일을 직접 내려받아 설치할 수도 없다. 에픽게임즈가 구글과 애플을 동시에 고소했지만, 에픽과 애플의 대결에 좀 더 초점이 맞춰지는 것도 이런 이유다.

에픽처럼 나서진 않더라도 앱 개발사들 사이에선 수수료가 과도하게 높다는 불만이 이전부터 쌓이고 있었다. 에픽 한 회사만의 싸움이 아니라 일종의 대리전 양상이 된 이유다. 에픽은 음악 스트리밍 앱 ‘스포티파이’, 데이팅 앱 ‘틴더’를 운영하는 매치 그룹 등과 함께 ‘앱 공정성 연맹(The Coalition for App Fairness)’을 결성하고 전방위적인 소송전과 입법 로비로 애플에 맞서고 있다.

쟁점은 수수료 비율?

애플은 올해 1월부터는 연 매출 100만 달러 이하 개발사에는 수수료를 절반 수준인 15%만 받기로 했다. 에픽게임즈와 분쟁을 계기로 수수료 문제에 대한 불만이 본격화되자 이를 어느 정도 의식한 행보로 풀이된다. 구글도 애플을 뒤따라오는 7월부터 연 매출 100만 달러까지는 수수료를 15%로 내리고, 초과분에만 30%를 받기로 정책을 바꿨다. 그러나 이러한 움직임이 반독점법 소송에 대비한 명분 쌓기에 불과하다는 비판도 나온다.

앱 시장 정보업체인 센서타워에 따르면, 지난해 기준 애플 앱스토어 입점한 앱 개발사 중 매출 100만 달러 이하 개발사는 전체 개발사 중 98.4%였다. 그러나 매출로 따지면 1.6%에 불과한 매출 100만 달러 이상인 개발사가 차지하는 비중이 98%에 달한다. 이번 수수료 인하로 많은 개발사가 혜택을 받는 것도 사실이지만, 애플이 매출에 입는 타격도 그리 크지 않다. 구글 쪽도 사정은 크게 다르지 않다. 에픽 CEO 팀 스위니는 이번 수수료 인하안이 ‘앱 개발자들을 분열시키기 위한 계산된 움직임’이라고 평가절하했다.

카카오 이모티콘 플러스. 애플 앱스토어 인앱 결제가 모바일 웹보다 비싸다. 결국 수수료를 소비자가 부담하는 셈

앱 수수료 문제는 개발자에게만 골칫거리가 아니다. 결국에는 수수료 부담을 소비자에게 떠넘기는 일이 비일비재하다. 같은 서비스라도 아이폰에서 인앱 결제를 하면 가격이 더 비싼 경우가 흔한 이유다. 카카오톡 ‘이모티콘’ 플러스 이용료는 PC나 모바일 웹에선 4,900원이지만 iOS에선 6,900원이다. 수수료만큼 가격이 오른 셈이다. 이 때문에 결제는 PC나 모바일 웹에서 하고 앱으로는 서비스 이용만 하게 만드는 경우도 있다. 넷플릭스가 대표적인 사례다.

앞으로는 안드로이드 앱에서도 비슷한 상황이 벌어질 전망이다. 구글이 올해 10월부터 게임에만 적용하던 인앱 결제 강제 정책을 모든 앱과 콘텐츠 대상으로 확대하기로 했기 때문이다. 지금까지 구글 측은 게임이 아니라면 인앱 결제 대신 자체 결제 시스템을 쓰는 걸 허용했고, 수수료도 10%로 비교적 낮았다. 그러나 7월 이후에는 구글 플레이에서 앱을 배포하려면 수수료가 최대 30%에 달하는 인앱 결제를 써야 한다.

네이버, 카카오, 넥슨 등 국내 대표 IT업체들이 모인 한국인터넷기업협회(인기협)는 구글이 인앱결제 강제 정책을 발표한 지난 해부터 꾸준히 반대 목소리를 내고 있다. 이들은 구글이 시장지배적 지위를 악용하고 있다고 비판했다. 국회에서도 독점적 앱 마켓 사업자가 특정 결제 수단을 강제하지 못하도록 막는 소위 ‘인앱 결제법’이 논의되곤 있지만, 소관 상임위도 벗어나지 못하고 있다.

결국, 본질은 앱 마켓 독점 논란

구글 플레이 스토어와 애플 앱스토어

결국 문제의 본질은 ‘수수료율이 몇 퍼센트냐’가 아니라, 애플이나 구글이 앱 마켓에서 누리고 있는 독점적 지위 그 자체에 있다. 지난 21일(현지시간) 미 상원 법사위원회 산하 반독점 소위원회는 청문회를 열고, 애플과 구글이 앱 마켓에서 독점적 지위를 남용하고 있다고 질타했다. 이날 청문회에는 앱 공정성 연맹 회원사인 매치 그룹 등도 참가해 직접 목소리를 냈다. 스포티파이는 애플이 검색에서 자사 앱과 서비스를 먼저 노출하는 방식으로 편파 경쟁을 하고 있다는 의혹을 제기한 바 있다

구글은 자신들은 다른 기업의 앱 마켓도 허용하고, APK 파일 통한 설치도 가능하기 때문에 애플과는 다르다는 입장이다. 실상은 구글도 독점 논란으로부터 완전히 자유롭지 못하다. 국회 과학기술정보방송통신위원회 소속 한준호 의원(더불어민주당)은 지난해 구글이 다른 기업의 앱 마켓으로 동시 출시한 중소형 개발사 게임은 ‘구글 피처드’ 노출을 제한하는 방식으로 암묵적인 제재를 가하고 있다고 지적했다.

구글 피처드란 구글에서 자체 기준으로 선정하는 추천 콘텐츠 목록이다. 구글 플레이 메인화면에 노출되기 때문에 피처드에 선정되면 매출이 크게 뛸 수 있다. 개발사 입장에서는 국내 앱 마켓 점유율 1위인 구글 플레이의 피처드에 선정될 기회를 포기하면서 굳이 다른 기업의 앱 마켓 동시 출시를 고집하기가 힘들어질 수밖에 없다. 사실상 독점 출시를 강요받는 셈이다.

아이폰에 다른 기업의 앱 마켓 허용될까?

애플은 앱스토어로만 앱을 설치할 수 있게 한 건, 시장 독점과 상관없는 보안 문제라고 주장하고 있다. 만약 외부 앱 설치나 다른 기업의 앱 마켓을 허용하면 가짜 앱, 불법 소프트웨어가 기승을 부릴 수 있다는 논리다. 실제로 앱스토어로만 앱을 설치할 수 있는 애플이 안드로이드보다는 이러한 문제로부터 자유로운 것도 사실이다.

그런데 앱스토어 독점 명분으로 보안을 내세우는 애플로서는 체면을 구기는 일이 최근 벌어지기도 했다. ‘필립 크리스토둘루’라는 이용자가 지난 2월 애플 앱스토어에서 ‘트레저’라는 암호화폐 지갑 앱을 설치했다가, 60만 달러에 상당하는 비트코인을 도난당한 사건이다. 트레저는 유명 암호화폐 지갑 제품이다. 그런데 알고 보니 크리스토둘루가 내려받은 앱은 실제 트레저와는 아무 연관이 없는, 이름을 도용한 가짜 앱이었다. 애플이 가짜 앱을 걸러내지 못했다는 비난을 피할 수 없는 상황이다.

시디아는 애플 앱스토어가 정식 서비스를 시작하기 전부터 운영된 앱 마켓이다 (출처=셔터스톡)

에픽과 애플의 반독점 소송은 시작에 불과해 보인다. 앞으로도 애플이나 구글의 앱 마켓 독점 문제에 반기를 드는 움직임은 한동안 이어질 것으로 보인다. 지난해 12월에는 ‘원조 앱스토어’로 불리는 시디아가 앱스토어 독점 문제로 애플에 소송을 제기하기도 했다. 시디아는 애플이 2008년 아이폰에서 앱스토어를 정식으로 출시하기 전부터 운영된 앱 마켓이다.

향후 소송 결과에 따라서는, 애플이 인앱 결제 대신 자체 결제를 허용하는 것을 넘어서, 서드파티 앱 마켓을 허용해야 할 수도 있다. 일단 전초전에서는 애플이 한발 앞서 나갔다. 지난 2월 미국 노스다코타주 의회는 앱 배포나 결제 방식을 강요하지 못하도록 하는 것을 골자로 한 법안을 추진했으나 상원에서 부결됐다.

그러나 애플도, 구글도 아주 안심할 수 있는 상황은 아니다. 조 바이든 미국 대통령이나, 의회에서 다수당 자리를 차지하고 있는 미국 민주당은 거대 테크 기업에 대한 반독점 규제를 강화하겠다는 기조이기 때문이다. 앞으로 이어질 에픽과 애플의 싸움에 이목이 계속 쏠리는 이유다.

글 / IT동아 권택경(tk@itdonga.com)

[출처] http://dpg.danawa.com/news/view?boardSeq=60&listSeq=4691293&site=4

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9 4월 2021

[비지니스 경영] 파워포인트 발표는 절대 금지! 이게 아마존이 세계 1등 된 비결

[비지니스 경영] 파워포인트 발표는 절대 금지! 이게 아마존이 세계 1등 된 비결

[Mint] [Cover Story] 前 부사장 2인이 밝힌 ‘아마존은 이렇게 세계 1등이 됐다’

 

파워포인트(PPT)는 절대 만들지 않는다. 발표자의 언변에 결과가 좌우되기 때문이다. 새 사업 아이디어를 위한 ‘기획안’도 내지 않는다. 대신 가상 보도 자료와 FAQ(자주 나오는 질문)를 만들어 보고한다. 회의는 일단 모여서 20분간 자료를 읽고 시작한다. 팀 간 소통은 가능한 한 줄이는 것이 원칙이다. 서로 책임을 떠넘기고, 일 속도만 떨어뜨리는 과정일 수 있기 때문이다.

뭐 이런 회사가 다 있을까. 당혹스러워할 만하다. 세계 최대 전자상거래(인터넷 쇼핑) 기업인 아마존(Amazon)이 일하는 방식이다. 이 회사는 1994년 창업한 이후 20년간 연속 적자를 내며 물류와 IT(정보 기술) 인프라에 계속 투자, 인터넷 쇼핑과 클라우드 분야의 압도적 세계 1위가 된 것으로 유명하다. 이런 상식을 깨는 업무 방식이 아마존 성공의 핵심 비결이 됐다. 때로는 무자비할 정도로 효율성을 추구하면서 조직 전체에 ‘끊임없는 전진’을 요구한다. 그래서일까. 아마존은 미국 경제지 포브스의 ‘최고 직장’ 조사에서 최상위권이면서, 세계 최대 직장 평가 사이트 글라스도어에선 종종 ‘최악 직장’으로 언급된다.

아마존 기술 부사장이었던 콜린 브라이어(왼쪽)와 디지털미디어 부사장이었던 빌 카(오른쪽). 각각 1998년과 1999년 아마존에 입사해 2010년, 2014년에 퇴사했다. 지난해 ‘워킹 백워즈(Working Backwards)’란 기업 컨설팅 회사를 함께 차리고 아마존의 일하는 방식에 대한 ‘순서 파괴’라는 책을 펴냈다.
 
아마존 기술 부사장이었던 콜린 브라이어(왼쪽)와 디지털미디어 부사장이었던 빌 카(오른쪽). 각각 1998년과 1999년 아마존에 입사해 2010년, 2014년에 퇴사했다. 지난해 ‘워킹 백워즈(Working Backwards)’란 기업 컨설팅 회사를 함께 차리고 아마존의 일하는 방식에 대한 ‘순서 파괴’라는 책을 펴냈다.

Mint가 그동안 소문으로 전해지던 아마존의 ‘일하는 법’을 이 회사 기술 부사장 출신 콜린 브라이어(Colin Bryar·54)와 디지털미디어 부사장 출신 빌 카(Bill Carr·54) 두 사람을 통해 직접 들어봤다. 두 사람 모두 10년 이상 아마존에서 버틴 베테랑 아마조니안(Amazonian·아마존 사람)이다. 현재 ‘워킹백워즈’라는 기업 컨설팅 회사를 공동 운영 중이다. 브라이어는 아마존의 상징적 서비스인 ‘아마존 프라임’에 대한 이야기부터 시작했다. “‘그거 기획에서 론칭까지 몇 년 걸렸냐’는 질문을 종종 받습니다. 살짝 망설이다 대답하죠. ‘딱 다섯 달 걸렸다’고요. 본래 석 달 안에 끝내라는 거였는데 두 달 더 걸렸어요.”

◇누군가에겐 지옥, 누군가에겐 자아실현

2005년 등장한 아마존 프라임은 온라인 쇼핑에 대한 미국인의 사고방식을 바꿔 놓은 서비스다. 아마존 프라임 이전 미국 내에서 온라인으로 물건을 사려면 배달까지 최소 2주를 각오해야 했다. 한 시간쯤 차를 몰더라도 대형 마트를 찾아가는 게 훨씬 빨랐다. 하지만 아마존 프라임은 월 13달러만 내면 이틀 안에 물건을 배송해줬고, 결국 미국 유통업에 지각변동을 일으켰다.

─다섯 달 만에 만들었다는 게 믿기지 않는데요.

“제프(제프 베이조스 아마존 최고경영자)가 “연말까지 ‘아마존 프라임’을 완성하자”는 이메일을 보낸 게 2004년 10월 중순이었어요. 가슴이 철렁했죠. 보통 회사라면 1년은 족히 걸릴 프로젝트를 석 달 만에 만들라니요. 직원 대부분이 휴가 반납은 물론, 진행 중이던 모든 일을 중단하고 서비스 개발에 매달렸어요. 이 서비스는 결국 아마존을 1등으로 만든 최고 공신이 됐죠. 아마존 프라임 출시는 아마존이란 일터의 명암을 극명하게 보여주는 사례예요. 아마존은 꿈 많은 직장인에겐 선망하는 직장이지만, 아무나 다닐 수 있는 회사가 아닙니다.”

─직원들이 무리한 요구를 어떻게 버텨냅니까.

“회사의 목표가 너무 높다며 불평불만을 늘어놓거나 포기할 것 같은 사람은 면접 단계에서 다 걸러내려 합니다. 고객 눈높이는 계속 높아지니 어쩔 수 없어요. 이틀 내 배송을 실현하면, 당일 배송을 원하는 게 고객이에요. 그래서 항상 높은 목표를 갖고 일해야 합니다. 꽤 일반화하는 것 같지만, 이게 아마존의 성공 비결 중 하나였습니다. 아마존은 그래서 면접 때 ‘버스에 골프공이 몇 개 들어갈까’ 같은 어려운 질문(브레인 티저)을 안 합니다. 대신 과거에 어떤 힘든 경험을 했고, 그 과정에서 난제를 어떻게 해결했는지 꼬치꼬치 캐묻습니다.”

─무리한 요구를 계속 해내면 상사의 눈높이까지 높아질 텐데요.

“맞습니다. 실제로 한 직원이 제프에게 이런 질문을 했어요. 도대체 왜 이렇게 비현실적 과제를 주느냐고. 제프의 대답이 걸작이었죠. ‘당신들이 재능이 있고, 내 지시를 해내니까.’ 무리한 지시가 떨어지면 당연히 좌절감이 솟구치죠. 그러나 이런 기업 문화는 장기적으로 인재를 붙잡는 요인이기도 했어요. 난관을 해결하고 세상을 바꾸는 데서 성취감을 느낀 직원들이 남았기 때문이죠.”

◇파워포인트 없애라… 보고서는 글로

열정만 넘친다고 성과가 나오는 것은 아니다. 어느 일터든 비효율을 줄이는 게 중요하다. 아마존의 독특한 해법 중 하나는 파워포인트(PPT)를 없앤 것이다. PPT 수십 쪽 대신 종이 여섯 쪽에 모든 내용을 담도록 했다.

 

─PPT는 왜 없앴나요.

“거대한 조직이 변화를 시도하려면 실행 방침은 간단명료해야 합니다. PPT는 이를 방해합니다. 우선 PPT 슬라이드는 이야기를 조각 내죠. 그러면 한 아이디어를 다른 아이디어와 비교하기 어려워져요. 아이디어의 논리보다, 발표자의 언변에 따라 의사 결정이 이뤄집니다. PPT 도표는 또 이해를 돕기보다 주의를 산만하게 만듭니다. PPT 발표 방식 자체도 비효율적이에요. 예컨대 다음 슬라이드에 나올 내용을 먼저 질문해서 발표자가 같은 말을 반복하게 되는 거죠. 장점보다 단점이 많습니다.”

─그래서 6장 보고를 도입했나요.

“맞습니다. 보고 내용을 레터 용지(A4보다 약간 작은 종이) 6장에 축약하도록 했습니다. 글자 크기는 11포인트, 부록이나 도표는 별도 첨부 가능하고요. 세세한 규칙을 만든 건 시행 초기에 글자 크기를 줄여 빽빽하게 내용을 담는 꼼수가 나왔기 때문입니다. 투자·인수·분기 실적 등 재무 관련 사항부터 구내식당 메뉴 개선 아이디어까지, 회사 내 거의 모든 소통이 이 방식으로 이뤄집니다. 아참, 회의 때는 보스도, 팀원도 이 문서를 20분간 무조건 먼저 읽고 시작합니다. 그래야 서로 수박 겉핥기식 질문으로 시간 낭비를 하지 않고 더 깊게 사안을 파악할 수 있으니까요.”

아마존의 독특한 업무 방식은 신사업이나 서비스 기획에도 담겼다. 아마존 직원들은 기획 단계에서 기획 보고서가 아닌 보도 자료(PR)와 자주 하는 질문(FAQ)을 작성한다. 아마존은 이 두 문서를 합쳐 PR/FAQ라 부른다. 직원들이 아이디어를 낼 때 무조건 고객 처지에서 생각하게 하려는 장치다. 브라이어와 카는 이 방식을 아마존을 ‘1등 회사’로 만든 비결 중 하나로 꼽는다.

─왜 이렇게 일합니까.

“기획 단계부터 내부자(공급자)가 아닌 고객(수요자) 관점에서 만들려는 것이죠. 새 서비스가 고객을 끌어올 수 있을지 판단하려면 일을 거꾸로(backwards) 해야 했습니다. 그 출발점이 기획 단계에서 대중에게 발표할 보도 자료를 미리 쓰고, 예상되는 어려운 질문에 대한 답변까지 만들어 보는 거였어요. 이걸 읽고 나서 ‘그래서 어쩌라고’ 하는 반응이 나오면 할 가치가 없다는 겁니다. 그래서 PR/FAQ 작성자는 ‘이거 반드시 필요한 기능인가’ 항상 되묻습니다. 프로젝트 중요도에 따라 팀원·팀장뿐 아니라 그룹장 등 회사 중역들에게도 배포하기에 직속 상사 관점이 아닌 소비자 관점에서 판단하게 되는 겁니다.”

─얼마나 공 들여 쓰나요.

“보통 10~15번 수정을 거칩니다. FAQ를 쓸 땐 동료들의 지혜를 그야말로 최대한 끌어모아야 해요. 팀원부터 임원까지 모두가 고개를 끄덕일 수 있도록 예상 질문과 답변을 담아야 채택 확률이 높아지는 거죠. 또 아이디어뿐 아니라 팀원이 몇 명 필요한지, 예산은 얼마가 필요할지, 어떤 제도적 난관을 극복해야 하는지 재무·법무 차원의 검토도 담겨야 합니다.”

─여간 번거로운 게 아닐 텐데요.

“엔지니어도 이 문서를 써야 했기에 반발이 있었습니다. 그러나 킨들이나 AWS(아마존 웹 서비스) 등 주요 히트작이 PR/FAQ로 탄생하면서 자연스레 회사의 제도로 뿌리 내렸죠.”

◇팀 간 소통 줄이고, 조직 이기주의 파괴

아마존은 심지어 한국인들은 “도저히 이해할 수 없다”며 고개를 갸웃거릴만한 기업 문화도 갖고 있다. 예컨대 ‘팀 간 소통을 줄이라’는 원칙이다.

─소통을 줄이라는 게 도대체 무슨 뜻입니까.

“급성장하는 기업은 다른 팀에 의지할 일이 많아집니다. 그렇다면 선택지는 두 가지입니다. 정말로 효율적인 소통 시스템을 구축하거나, 소통의 절대량을 줄여야 합니다. 아마존은 후자를 택했습니다. 속도가 중요해서죠. 자세히 관찰해보면 팀 간 소통이 많을수록 일 추진 속도가 더뎌집니다. 각 팀이 목표를 향해 최대한 독립적으로 움직일 수 있도록 조직을 재구축하는 게 중요합니다.”

─팀 소통을 줄이면 팀 이기주의는 어떻게 막나요.

“직원들이 마치 ‘부족(tribe)’처럼 자신의 정체성을 팀과 연결하는 것은 막을 수 없습니다. 조직 구조를 기능별로 구성하든, 매트릭스(matrix·지휘 계통이 둘 이상인 조직) 형태로 하든 팀 간 경쟁이 벌어지는 것은 필연적입니다. 따라서 각 직원의 행동이 전체 회사의 이익에 부합하도록 보상 체계를 짜야 해요. 아마존은 각 팀이 눈에 띄는 성과를 내거나, 특정 목표치를 달성했다고 해서 성과급을 더 주지 않습니다. 성과급을 더 받으려면 아마존의 주가가 올라야 합니다.”

인터뷰 말미에 “사표 쓰고 싶은 적은 없었느냐”고 물었다. 둘 다 카메라를 쳐다보며 몇 초쯤 망설였다. 브라이어가 “매일 출근하는 게 즐거웠다고 하면 거짓말이겠죠”라고 입을 뗐다. “아마존은 모두가 즐겁게 일할 수 있는 회사는 아닙니다. 스트레스가 큰 대신 성취감도 큰 회사였죠. 수천만 고객의 삶을 바꿀 수 있었기 때문입니다. 직원들이 ‘힘들다’고 호소하면 제프의 대답은 한결같았죠. “나, 이 일이 쉬울 거라고 한 적 없다(I never told you this was going to be easy).”

[출처] https://www.chosun.com/economy/mint/2021/04/09/PZIICFXGZJG4JEIOON4SYVRH44/

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28 3월 2021

CBDC 등장때 비트코인 운명은…“디지털 휴지조각”vs“더 널리 쓰일 것” 

CBDC 등장때 비트코인 운명은…“디지털 휴지조각”vs“더 널리 쓰일 것” 

CBDC 등장때 비트코인 운명은…“디지털 휴지조각”vs“더 널리 쓰일 것”

[Mint] 제로섬이냐, 공존이냐

일러스트=김성규
 
일러스트=김성규

CBDC(Central Bank Digital Currency·중앙은행 발행 가상화폐)의 등장과 함께 이는 가장 큰 궁금증은 CBDC가 과연 비트코인을 ‘디지털 휴지 조각’으로 만들 것인가 하는 것이다. 비트코인은 민간에서 만들었다는 속성 때문에 정부의 화폐 주권에 위협이 된다. 상당수 국가 정부와 중앙은행이 비트코인에 비판적인 것도 이 때문이다. 비트코인에 돈이 몰리고, 범죄 자금이 유통되면서 건전한 기업 활동에 대한 투자가 줄어들 수도 있다.

이런 와중에 CBDC를 도입하려는 움직임은 점점 빨라지고 있다. 국제결제은행(BIS)은 최근 설문조사를 통해 “전 세계 중앙은행 10곳 중 2곳이 3년 내 디지털 화폐를 발행할 것으로 보인다”고 전망했다. 경제학계 일각에서는 “CBDC가 나오면 비트코인 같은 가상화폐가 ‘디지털 수집품’으로 전락할 것”이라는 의견이 나오는 반면, 가상화폐 업계에선 “CBDC와 민간의 가상화폐는 특성과 용도가 다르다”면서 “두 화폐가 공존하게 될 것”이라고 맞서고 있다.

◇비관론 “CBDC로 비트코인은 소멸”

비트코인의 치명적인 약점은 가치가 널뛴다는 것이다. 공급이 크게 늘지 않는 상황에서 투기에 의해 수요가 급등락하기 때문이다. 불과 하루 사이에 10~20% 넘게 가치가 급등락하는 날이 수두룩하고, 때때로 그 이유도 불분명하다. 거래할 때마다 발생하는 수수료도 걸림돌이다. 현 시스템상에선 달러나 원화를 비트코인으로 바꾸는 과정에서 거래소를 거치기 때문에 거래액의 0.04~0.05%가 수수료로 나간다. 소액 결제 시 기존 화폐보다 더 많은 돈을 내야 하고, 거래량이 많아지면 수수료가 오르기도 한다.

 

이처럼 안정적인 가치 척도 및 지불 편의성이라는 화폐의 기초적 기능에 결함이 있어 비트코인은 기존 화폐를 대체할 수 없다는 것이 기존 경제학계의 평가다. 실제로 상당수 경제학자가 “CBDC가 등장하면 비트코인은 설 자리를 잃는다”고 본다. 누리엘 루비니 뉴욕대 교수는 “CBDC는 미래의 모든 가상화폐를 대체하게 될 것”이라며 “일부 광신도들이 CBDC의 등장을 ‘비트코인의 승리’라고 여기지만, 내 전망은 정반대”라고 말했다. 짐 오닐 영국 왕립경제연구소 소장도 “비트코인은 오로지 투기 목적을 위한 자산”이라며 “화폐를 대체할 가능성은 없다”고 했다.

일부 국가들이 비트코인 등 민간의 가상화폐를 퇴출하는 것도 비트코인의 장래를 어둡게 한다. 중국은 지난 2017년 9월 가상화폐의 신규 발행과 거래를 전면 금지한 데 이어, 올해 초에는 중국 네이멍구(內蒙古)자치구의 가상화폐 채굴장을 4월 말까지 전면 폐쇄하겠다고 발표했다. 인도 정부는 또 가상화폐의 거래는 물론, 보유까지 불법화하는 법안을 추진 중이다. 인도엔 약 800만명이 14억달러(약 1조5926억 원) 규모의 가상화폐를 보유한 것으로 추산된다. 프란치스코 블랑슈 뱅크오브아메리카 연구원은 “비트코인의 돈세탁 우려, 채굴에 따른 환경 비용 등 여러 요소를 감안할 때 규제는 지금보다 더 많아질 것”이라고 내다봤다.

◇낙관론 “CBDC와 비트코인 공존 가능”

그러나 CBDC의 시대가 와도 비트코인이 사라지지 않을 것이란 전망도 만만치 않다. 인류 역사에서 민간과 국가의 화폐 발행이 상당 기간 공존했다는 것이다. 미국은 1863년 이전까지 정부가 아닌 민간은행들이 화폐를 자유롭게 발행했다. 호주와 스코틀랜드 등 상당수 국가도 20세기에 들어서야 정부가 화폐 제조를 독점했다. IMF의 토비어스 에이드리언 금융자본시장국 국장은 “민간 회사들이 중앙은행 화폐보다 더 편리한 지불·결제 수단을 발명해내면서 민간의 혁신과 중앙은행의 법정화폐가 공존할 가능성이 있다”고 내다봤다.

통화정책 관료들도 가상화폐의 급격한 몰락을 바라지는 않는 분위기다. 제롬 파월 연방준비제도이사회 의장은 최근 “CBDC와 기존 현금이 공존하면서, 혁신적인 결제 시스템을 만들어내는 것이 주된 목표”라며 “(CBDC를 도입하려면) 의회와 정부, 광범위한 대중으로부터 인정을 받아야 한다”고 했다.

비트코인 업계는 CBDC의 등장이 비트코인의 ‘승리’라는 주장도 한다. 가상화폐 투자사인 퍼스트블록의 창업자 마크 반 데 치즈는 Mint 인터뷰에서 “CBDC의 등장은 디지털 화폐 사용을 보편화해 사람들이 비트코인에 더 익숙해지게 할 것”이라며 “이 과정에서 사람들이 CBDC와 달리 비트코인이 ‘디플레 화폐(시간이 흐르면 가치가 오르는 화폐)’라는 점을 깨달으면 더 많은 사람이 비트코인을 쓰게 될 것이라고 생각한다”고 말했다.

일부 비트코인 강세론자는 CBDC 도입 소식에도 가격 전망을 높여 잡고 있다. 트럼프 행정부 백악관 대변인이었던 앤서니 스카라무치 스카이브리지 캐피털 대표는 올해 전망치를 10만달러(약 1억1285만원)로 제시했다. 캐시 우드 아크자산운용 CEO는 한술 더 떠 “비트코인 가격이 25만달러(약 2억8212만원)에 달할 것”이라고 전망했다. 이는 미국 기업이 현금의 10%를 비트코인에 투자했을 경우의 전망치다.

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28 2월 2021

[경제] [국제] ‘아시아 네마리 용’은 잊어라… 대만, 세계 1등 경제로 승천한 비결

[경제] [국제] ‘아시아 네마리 용’은 잊어라… 대만, 세계 1등 경제로 승천한 비결

[Cover Story] 코로나 팬데믹에도 작년 3% 성장 기적, 대만 경제의 비결은

“대만은 지난해 전 세계에서 가장 우수한 실적을 낸 나라(the strongest performers) 중 하나다. 올해도 그 추세를 이어갈 것이다.”

미국 경제 매체 블룸버그의 대만 경제 평가다. 대만의 지난 1월 수출액은 343억달러(약 38조원)로 지난해 같은 달 대비 40% 가까이 증가했다. 월별 기준 역대 최고치다. 지난해 우리나라를 비롯해 세계 주요국 성장률이 일제히 마이너스(-)를 기록한 와중에 대만은 3.0% 성장해 30년 만에 중국(2.3%)을 앞질렀다. 실업률도 지난해 5~6월을 제외하면 꾸준히 3%대를 유지하고 있고, 경제 역동성을 보여주는 산업생산(전년 대비)은 지난해 2월을 빼고 단 한 번도 감소한 적이 없다. 수출액은 지난해 하반기부터 꾸준한 회복세이고 올 들어서도 전년 대비 30~40%가량 늘었다. 주요 IB(투자은행)들은 대만이 올해도 4% 가까이 성장할 것으로 전망하고 있다. “2000년대 초반 ‘닷컴버블’ 붕괴로 침체의 길을 걷기 전, ‘아시아의 네 마리 용(한국·홍콩·싱가포르·대만)’으로 불리던 1990년대 전성기를 떠올리게 한다”는 말까지 나온다.

인구 2400만의 섬나라 대만이 다시 한번 비상(飛上)하고 있다. 신종 코로나 여파로 전 세계 경제가 신음하고 있는 가운데 벌어지는 ‘나 홀로 질주’다. Mint가 글로벌 경제의 불안 속에서 혼자 역주행하는 대만 경제의 비결을 심층 분석했다. 전문가들은 ①신종 코로나 방역의 성공 ②비대면 중심의 4차 산업혁명에 올라탄 대만 경제의 구조 ③글로벌 공급망의 핵심 요소가 된 대체 불가능한 요소로 녹아든 첨단 부품·제조 기술 중심의 산업 생태계가 대만 경제의 승천(昇天)을 이끌었다고 분석한다.

◇코로나 방역 모범국, 반등도 빨랐다

전문가들은 공통적으로 “K방역을 뛰어넘는 ‘T(타이완)방역’의 성공”을 첫째 비결로 꼽는다. 대만은 지난해 1월 21일 첫 코로나 확진자가 나오자 2월 초 신속히 중국인 입국 금지 조치를 내렸다. 코로나 발생 사흘 만에 마스크 실시간 재고 앱(애플리케이션)을 만들었고, 마스크 배급제를 실시했다. 또 신종 코로나 무료 검사를 신속하게 시작해 ‘무증상 감염자’를 일찌감치 걸러냈다.

초동 진압의 성공 덕택에 대만은 다른 나라들처럼 강도 높은 ‘거리 두기’를 할 필요가 없었다. 이는 내수 타격의 최소화로 이어졌다. 23일 현재 대만의 신종 코로나 누적 확진자는 942명, 누적 사망자는 9명에 불과하다. 대만 정부 관계자는 “코로나 방역에 성공하며 제조업체들이 투자를 지속할 수 있었다”며 “소비 감소도 생각보다 심각하지 않았다”고 했다.

T방역이 찬사를 받는 이유 중 하나는 불필요한 예산 낭비를 막을 수 있었다는 데 있다. 대만 정부는 코로나 사태 이후, 총 세 차례에 걸쳐 4100억 대만달러(약 16조2000억원) 규모의 추가경정예산을 편성했다. 반면 우리나라는 지난해 네 차례에 걸쳐 대만의 4배인 67조원의 추경 예산을 쏟아부었다. 완벽하지 못했던 초동 방역 대응 탓에 양국 간 인구 차이(2배)를 크게 웃도는 경기 부양 비용을 지출하게 됐다는 지적이 나온다.

◇비대면 경기 회복 최대 수혜

신종 코로나 팬데믹(대유행) 위기도 대만 경제엔 기회였다. 전 세계적으로 비(非)대면 문화가 확산하면서 스마트폰과 PC, 서버 등의 수요가 크게 늘었기 때문이다. 연이어 지난해 하반기부터 신종 코로나 백신 개발 소식과 함께 미국과 유럽에서의 록다운(lock down·경제 봉쇄) 조치가 완화하자 자동차와 가전 등의 내구재 수요까지 급증했다.

이는 반도체와 전자 부품 주문의 폭주로 이어졌다. 모두 대만 기업들이 주름잡는 분야다. 반도체의 경우 TSMC와 UMC 등 파운드리(반도체 위탁제조) 업체 외에도 미디어텍·노바텍·리얼텍 등 시스템 반도체 업체, 르웨광·신텍·중화정밀테크 등 반도체 패키징(제품 가공)과 테스트, 기판 업체 등이 있다. 설계부터 제조, 패키징, 테스트에 이르는 반도체의 모든 공정에서 시장 점유율 최상위권을 휩쓸고 있다.

세계 파운드리 1위인 대만 TSMC의 파운드리 라인(팹16) 외부 모습. TSMC가 올해 역대 최대 시설 투자액을 발표하면서 반도체 업계가 들썩이고 있다. /TSMC
 
세계 파운드리 1위인 대만 TSMC의 파운드리 라인(팹16) 외부 모습. TSMC가 올해 역대 최대 시설 투자액을 발표하면서 반도체 업계가 들썩이고 있다. /TSMC

최근엔 부품 공급이 달리면서 자동차와 IT 장비 생산에 차질이 빚어지자 미국·독일·일본 정부가 대만 정부에 “반도체 생산을 늘려달라”는 요청까지 할 지경이다. 이는 반도체와 전자 부품 공급가 상승으로 이어지며 대만 경제에 더 큰 호재가 됐다. 대만 증시 공시 시스템(MOPS)에 따르면 대만 IT 산업의 총매출액은 지난해 3월부터 올해 1월까지 11개월간 한 차례(지난해 9월)를 제외하고 모두 전년 같은 기간 대비 증가세를 보였다. 심지어 지난해 12월 매출은 전년 대비 23%나 늘어난 1조7190억 대만달러(약 69조원)에 달해 2013년 이후 7년 만에 가장 높은 증가율을 보였다.

대만 IT(정보기술) 산업의 질주는 올해도 이어지고 있다. 대만 IT 산업의 1월 매출액도 1조3735억 대만달러(약 54조원)로 전년 대비 32% 늘었다. 최근 일본 닛케이 아시아판에 따르면 설 연휴 기간 TSMC는 폭증하는 주문량을 맞추기 위해 반도체 공장 증설에 박차를 가하고 있다. 프랑스 증권사 나티시스(Natixis)의 알리시아 가르시아-에레로 아시아태평양 지역 수석 이코노미스트는 “첨단기술 제품에 대한 글로벌 수요로 대만은 향후 반도체 핵심 공급자로서의 입지를 공고히 할 것”이라고 말했다.

◇글로벌 분업 경제 ‘허브’ 된 대만

대만에는 삼성전자나 애플처럼 막강한 브랜드 파워를 가진 IT 기업이 없는 대신 부품과 ODM(제조자 개발생산) 시장에서 초강세를 보이고 있다. 반도체뿐만이 아니다. PC 부품 업체 ASUS와 MSI, 스마트폰 제조사 HTC, NAS(네트워크 저장장치) 업체 시놀로지와 큐냅, 아이폰 등 다양한 IT 기기를 위탁 생산하는 폭스콘과 페가트론, 위스트론 등도 모두 대만 업체다. 대만 컴팔과 콴타는 세계 최대 노트북PC ODM 기업이기도 하다. 유종우 한국투자증권 리서치센터장은 “스마트폰 관련 부품 업체가 세계에서 가장 많은 나라가 대만일 것”이라고도 했다.

소수 대기업이 아닌, 세계적 경쟁력을 갖춘 중소기업이 우수한 기술력과 낮은 단가를 앞세워 전 세계 테크 기업에 부품을 공급하고, 그들의 제품을 대신 생산함으로써 글로벌 산업 생태계의 중추를 이룬다. 따라서 전 세계 경제가 동반 침체하지 않는 이상 대만 경제는 흔들리지 않는다는 말이 나온다. 글로벌 경제 구조에 깊이 뿌리박고 있는 대만의 산업 생태계는 대만 출신 기업인들의 든든한 우군이 되어 주고 있다. 그래픽 반도체 최강자 엔비디아의 창업자 젠슨 황(Huang)과 인텔과 함께 CPU(중앙처리장치) 시장을 양분한 AMD의 리사 수(Su) CEO(최고경영자)는 모두 대만계 미국인이다. 엔비디아와 AMD는 대만 TSMC의 가장 큰 고객이기도 하다.

삼성전자, 현대차 판매가 부진하면 그 아래 수많은 하청업체들이 꼬리에 꼬리를 물고 휘청거리는 한국과 대조적이다. 안기현 한국반도체산업협회 상무는 “기업 간 철저한 분업과 공고한 협업 체제가 대만 경제의 큰 경쟁력”이라고 말했다. 반면 원청 업체에 값싸게 제품을 공급해야 하다 보니, 무리한 비용 절감으로 근로자의 소득이 충분히 늘지 못하는 문제도 있다. 실제로 지난 1998년부터 2006년까지 최저임금이 10년 가까이 동결되면서 대만은 극심한 내수 침체를 겪었다.

 

◇정부의 치밀한 산업 전략

정부의 역할도 컸다. 대만은 1973년 산업기술연구기관인 ITRI를 설립해 전자통신 부문에 대한 연구를 시작했고, 곧이어 ITRI 산하에 반도체 기술 개발을 위한 ERSO(Electronics Research Service Organization)를 만들었다. 삼성전자가 한국반도체를 인수(1974년)해 반도체 산업에 첫발을 내딛던 때다. ITRI는 1976년 설립된 우리나라 ETRI(한국전자통신연구원)의 모델이 되기도 했다.

우리나라가 대기업 오너의 결단과 리더십에 의존한 반도체 육성이 이뤄졌다면, 대만은 이 과정이 철저히 국가 주도로 추진됐다. EROS는 미국에 기술 인력을 파견하는 등 수년간 노력한 끝에 반도체의 재료가 되는 얇은 원판인 웨이퍼(wafer) 시험 생산에 성공했다. 파운드리 기업 TSMC와 UMC도 사실상 대만 정부의 작품이다. UMC는 1970년대 후반 ITRI가 자본금의 44%를 투자해 설립했다. EROS는 UMC에 200여명의 기술 인력과 반도체 생산 기술 및 설비를 지원해 집중 육성했고, 1987년 민간 기업들을 모아 TSMC도 설립했다. 대만 미디어텍은 1997년 UMC의 설계 부문이 떨어져 나와 탄생한 기업이다.

안 상무는 “1980년대는 미국 반도체 업체들이 생산 공정을 외주화하던 때”라며 “대만이 그 전초기지 역할을 맡으며 UMC와 TSMC가 빠르게 안착했다”고 했다. 두 회사는 사업 다각화보다 ‘반도체 생산’이란 본업에 집중해 국내외 다른 기업들과 협업하는 생태계를 만들었다. 팹리스, 파운드리 업체가 따로 발달하면서 전문적인 패키징, 테스트 업체들이 함께 클 수 있는 환경도 만들어졌다.

◇대만 직접 투자는 환차손 우려

타국을 압도하는 경기 활황에 힘입어 지난해 3월 20일 9230선에 머물었던 대만 가권지수(TAIEX)는 올해 2월 사상 최초로 1만6000선을 돌파하며 11개월 만에 1.7배가 됐고 23일 1만6443포인트를 기록하며 사상 최고치를 경신했다.

국내에서도 국내 증권사 시스템을 통해 대만 증시에 직접 투자가 가능하다. 하지만 타이완증권거래소(TWSE)와 타이페이거래소(TPEX)의 주식을 직접 사들이면 미국 달러로 한 번 환전한 후에 다시 대만 달러로 바꿔야 해서 환차손이 커질 수 있다.

TSMC와 UMC, 패키징 및 테스트 전문기업 ASE테크 등 유명 기업은 미국 뉴욕증권거래소(NYSE)에도 상장되어 있다. 종목 투자가 부담스럽다면 미국 시장에 상장된 ‘아이셰어즈 MSCI 타이완 ETF’나 ‘프랭클린 FTSE 타이완 ETF’처럼 대만 주요 기업들을 담은 ETF를 매수해 위험을 분산하는 것이 좋다고 투자 전문가들은 조언한다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/economy_general/2021/02/26/KCZJKEG4FNDSRA6OAFSXUJCBLI/

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20 2월 2021

“전기료 그까짓 것” PC방은 지금 가상화폐 채굴 중

“전기료 그까짓 것” PC방은 지금 가상화폐 채굴 중

비트코인 등 가상화폐값 치솟아, 코로나로 손님도 없는데 부수입
PC 발열로 겨울철 난방까지… “2주간 채굴해 300만원 벌었다”

입력 2021.02.19 21:58 | 수정 2021.02.19 21:58

/로이터 연합뉴스
 
/로이터 연합뉴스

서울에서 PC방을 운영하는 김모(34)씨는 이달 초 가상 화폐 ‘이더리움’ 채굴(採掘)을 시작했다. 채굴은 실제 광물을 캐는 게 아니라, 컴퓨터로 특정 연산 프로그램을 24시간 돌리면서 가상 화폐를 버는 것을 뜻한다. 전기료가 많이 들지만 최근 가상 화폐 값이 치솟아 수지 타산이 맞기 때문이다. 작년 12월 개당 70만원 선이었던 이더리움 가격은 지난달 100만원을 돌파했고, 최근엔 200만원도 넘어섰다.

김씨는 “코로나로 손님이 크게 줄어 PC방 운영만으로는 버틸 수 없었다”며 “컴퓨터를 그냥 놀리느니 가상 화폐라도 채굴해 부수입을 올리자는 생각에서 시작한 것”이라고 했다. 김씨는 현재 PC방 컴퓨터 36대로 이더리움 채굴을 하고 있다. 하루 종일 돌리면 이더리움 0.12~0.15개 정도를 번다. 현 시세로 20만~30만원 선. 김씨는 “시작한 지 2주 정도 됐는데 350만원쯤 벌었다”며 “추가로 40만~50만원의 전기료가 나오긴 하지만 훨씬 남는 장사 아니냐”고 했다.

PC방 업주들이 최근 ‘가상 화폐 채굴’에 속속 뛰어들고 있다. 비트코인 가격이 작년 대비 4배 이상 오르는 등 가상 화폐 가격이 단기간에 치솟은 데다, 코로나에 따른 영업 제한으로 손님들 발길이 뚝 끊기면서 남는 PC라도 활용하자는 생각 때문이다. 게다가 컴퓨터로 채굴 프로그램을 돌리면, 기기 온도가 70~80도까지 올라가는 만큼 추운 겨울에 난방비까지 아낄 수 있어 ‘일석삼조’라는 것이다. PC방은 가정용이 아닌 일반 전기요금이 적용돼 전기료 부담도 덜하다. 19일 PC방 업주들이 모인 온라인 카페에 방문하자 채굴 장비·프로그램, 손익 계산법 등 관련 정보가 다수 올라와 있었다.

채굴 열풍에 핵심 장비인 ‘컴퓨터용 그래픽카드’ 가격도 수개월 만에 2배 넘게 치솟았다. 대표 제품인 엔비디아의 ‘RTX 3080’은 작년 12월 가격이 100만원(인터넷 최저가 기준)이었지만, 19일 현재 230만원까지 뛰었다. 소매가격 폭등으로 일반 이용자들의 구매가 어려워지자, 엔비디아는 18일(미국 현지 시각) “그래픽 카드는 게이머를 위한 것”이라며 “소프트웨어를 업데이트해 그래픽카드의 이더리움 채굴 성능을 제한할 것”이라고 밝혔다.

이런 채굴 열기가 오래가지 못할 것이란 전망도 나온다. 채굴에 사용된 그래픽카드의 노후화 속도가 빠른 데다, 발열이 심해 곧 날씨가 따뜻해지면 밀폐된 PC방에서 채굴을 지속하기 어렵기 때문이다.

[출처] https://www.chosun.com/national/national_general/2021/02/19/B7OZJOPH6RF5TLTPP5IUQI722Y/

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12 1월 2021

스티브 잡스가 전하는 3가지 이야기

스티브 잡스가 전하는 3가지 이야기

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입학을, 도전을, 취업을 앞둔 당신에게 스티브 잡스가 전하는 3가지 이야기 

-스탠포드 대학 졸업식 축하 연설문 中-

1.인생의 전환점에 관하여

steve-jobs-three-story-01 steve-jobs-three-story-02 steve-jobs-three-story-03 steve-jobs-three-story-04 steve-jobs-three-story-05 steve-jobs-three-story-06 steve-jobs-three-story-07

빡빡한 현재를 살며 미래에 대한 고민을 이어나가기란 결코 쉬운 일이 아니죠. 하지만 미래는 반드시 나에게 찾아와 어느 순간 현재가 됩니다. 그렇기 때문에 미래에 대해 끊임 없이 고민하고 준비하는 자세가 필요하죠.

현재를 살며 미래를 손에서 놓지 않기 위해선 현실과 미래의 연결고리를 만드는 것이 필요합니다. 운명, 용기, 업… 뭐든지 괜찮습니다. 지금 나의 행동이 미래에 싹을 틔울 씨앗이라는 걸 명심하세요. 그렇다면 당신 인생의 전환점은 바로 지금, 현재가 될 수 있을거예요.

2.사랑과 상실에 관하여

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사랑하세요. 당신의 연인을, 친구를, 그리고 일을 사랑하세요.

당신 삶의 많은 부분을 차지하는 부분을 사랑하는 사람만이 후회를 남기지 않아요. 연인은 당신을 따듯하게 안아줄 거고, 친구는 당신을 웃게 해줄 것이며, 일은 당신에게 성취감을 선물할 겁니다. 이러한 것들은 내 곁에 있을 때는 그 소중함을 느끼지 못해요. 하지만 그들을 잃게 된 후의 빈자리는 너무나도 크답니다.

상실의 고통은 큽니다. 떠난 자리에 흘리는 눈물 보단 옆에 있을 때 건네는 사랑이 더 중요한법이죠. 사랑하세요, 당신 옆의 모든 것을.

3.죽음에 관하여

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내 인생에 대해 주인의식을 가지세요. 내 삶은 오롯이 나의 것, 누구에게도 흔들리지 않는 나만의 것입니다. 외부의 목소리가 아닌 내면의 목소리를 따르세요.

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[출처] https://sharehows.com/steve-jobs-three-stories

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6 12월 2020

[김경환 변호사의 IT on IP] 제안서 아이디어 탈취, 법적 구제 가능하다  

[김경환 변호사의 IT on IP] 제안서 아이디어 탈취, 법적 구제 가능하다  

김경환 법무법인 민후 대표변호사

입력 2018.09.20 11:52

 

기술유출의 유형은 다양하다. 퇴직자가 기술을 가지고 나오는 경우, 해킹으로 기술을 빼가는 경우도 있지만, 실제 거래 관계에서 제안서나 PT 자료, 공모, 입찰 등을 빙자한 기술유출도 적지 않게 일어나고 있다.

예를 들어 벤처 기업이 대기업 투자를 받기 위해 아이디어 PT와 시연을 했는데, 해당 대기업이 투자는 거절하고 몇 달 후 똑같거나 유사한 서비스를 인터넷에 버젓이 출시한 적도 있다. 또 서비스 납품을 위해서 기술 시연을 하고 기술 자료를 주었는데, 납품은 거절되고 몇 달 후 계열회사가 버젓이 그 용역을 제공하는 경우도 있다.

하지만 이러한 형태의 기술유출의 경우, 피해 기업이 기술 유출 경로를 밝힐 수 없거나 가해 기업이 다른 루트를 통해서 해당 기술정보를 얻었다고 반박하게 되면, 실제 기술유출을 당한 기업의 구제는 쉽지 않은 상황이 된다. 또 이러한 형태의 기술유출은 계약 체결이 되기 전에 발생하였기에 계약상 책임을 묻는 것도 쉽지 않다. 잘 나가는 스타트업 기업이 이러한 형태의 기술유출에 좌절한 경우도 종종 언론을 통해 나오곤 한다.

최근 기술유출에 대비할 수 있는 똑똑한 조문이 도입됐다. 부정경쟁방지 및 영업비밀보호에 관한 법률(이하 ‘부정경쟁방지법’) 제2조 제1호 차목이 신설되었는바, 그 내용은 아래와 같다.

사업제안, 입찰, 공모 등 거래 교섭 또는 거래 과정에서 경제적 가치를 갖는 타인의 기술적 또는 영업상의 아이디어가 포함된 정보를 그 제공목적에 위반하여 자신 또는 제3자의 영업상 이익을 위해 부정하게 사용하거나 타인에게 제공하여 사용하게 하는 행위. 다만, 아이디어를 제공받은 자가 제공받을 당시 이미 그 아이디어를 알고 있었거나 그 아이디어가 동종 업계에서 널리 알려진 경우에는 그러하지 아니하다.

새로 신설된 부정경쟁방지법 제2조 제1호 차목은 아래 요건에 해당하면 법적으로 보호받을 수 있다.

첫째, 사업제안, 입찰, 공모 등 거래교섭 또는 거래과정에서 경제적 가치를 가지는 타인의 기술적 또는 영업상의 아이디어가 포함된 정보가 공개되거나 제공되야 한다. 예를 들어 제안서, PT 자료, 공모작품 등을 통해서 기술적 또는 영업상 아이디어가 타인에게 공개되거나 제공되야 한다.

둘째, 이를 취득한 자가 그 제공목적에 위반하여 자신 또는 제3자의 영업상 이익을 위하여 부정하게 사용하거나 타인에게 제공해 사용하게 해야 한다. 여기서 핵심은 ‘제공목적’인데, 제공한 사람의 의사에 반하여 사용한 경우 또는 제공목적을 벗어나게 사용한 경우라면 이 조항으로 구제가 가능하다.

입찰이나 투자제안 목적으로 제공했는데, 실제 그 기술이나 아이디어를 활용하여 스스로 서비스를 제공하는 경우가 대표적인 예라 할 수 있다.

셋째, 아이디어를 제공받은 자가 제공받을 당시 이미 그 아이디어를 알고 있었거나 그 아이디어가 동종 업계에서 널리 알려진 경우가 아니라야 한다. 이는 기술이나 아이디어를 제공받은 자 즉 가해자가 입증해야 할 사항이다. PT 자료에서 언급된 내용이 이미 기존 문헌에 언급되어 있거나 주지관용기술이라는 점을 입증하면, 그 기술이나 아이디어는 법적으로 보호가치가 없는 것으로 본다는 의미이다.

새로운 부정경쟁방지법 제2조 제1호 차목 도입으로 만연해 있는 기술유출에 대한 방어 방법이 추가된 것으로 평가할 수 있으나, 이 차목은 제안서나 PT, 입찰서류 등에 특히 최적화되어 있기에 이러한 형태의 기술유출에 유용하게 활용할 수 있을 것으로 예상된다.

※ 외부필자의 원고는 IT조선의 편집방향과 일치하지 않을 수 있습니다.

김경환 법무법인 민후 대표변호사는 서울대 전자공학과에서 학·석사를 했고, 조지워싱턴대 국제거래법연수를 마쳤습니다. 사법연수원 제36기를 수료하고, 국회사무처 사무관(법제직)과 남엔드남 국제특허법률사무소(특허출원, 특허소송, 민사소송 변호사), 국제특허법률사무소(특허출원, 특허소송, 민사소송 변호사), 서울지방변호사회 법제위원회 위원을 거쳤습니다. 현재는 방위산업기술보호위원회 위원, 연세대 법학전문대학원 개인정보보호 최고전문가과정 강의, 지식재산위원회 해외진출 중소기업 IP전략지원 특별전문위원회 전문위원, 한국인터넷진흥원 민원처리심사위원회 위원 등 다양한 분야에 조정 자문을 맡고 있습니다.

출처 : http://it.chosun.com/site/data/html_dir/2018/09/20/2018092001624.html

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