23 9월 2021

[一日30分 인생승리의 학습법] [알쓸IT잡] 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR)을 아우르는 확장현실(XR, eXtended Reality)

[一日30分 인생승리의 학습법] [알쓸IT잡] 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR)을 아우르는 확장현실(XR, eXtended Reality)

[알쓸IT잡] 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR)을 아우르는 확장현실(XR, eXtended Reality)

나이앤틱(Niantic)은 2016년 7월에 위치 기반 증강현실(Augmented Reality, AR) 모바일 게임인 ‘포켓몬 GO’를 출시했다. 이 게임은 스마트폰에 있는 GPS를 통해 실제 세계에 포켓몬과 세계관 내에 존재했던 시설들을 구현했다. 8090세대에게는 다시 한번 포켓몬에 대한 추억의 향기를 느낄 수 있었던 혁명적인 게임이다. 게임 유저들은 실제로 만화 및 게임 속의 주인공이 되어 출퇴근 및 산책을 하면서 어릴 때 한 번쯤 상상했던 포켓몬 트레이너가 되는 꿈을 실현할 수 있었다. 

 

증강현실과 비슷한 개념으로 가상현실(Virtual Reality, VR)과 혼합현실(Mixed Reality)이 있고, 세 가지 현실을 포괄적으로 부르는 확장현실(Extended Reality, XR)이 있다. 비록 게임 및 엔터테인먼트 산업이 몰입 경험 기술의 얼리 어답터였으나, 최근에는 의료, 제조, 및 군사 산업 등이 그 가치를 알아보기 시작했다. 본 글은 앞서 언급한 몰입 경험을 제공하는 현실(Reality) 관련 용어들을 짧게 소개하고 이 기술들이 꼭 게임 시장에만 국한되지 않는다는 것을 쉽게 설명하고자 한다.

100% 디지털 세계, 가상현실 (VR)

사용자는 시야를 완전히 차단하는 HMD 웨어러블 장치를 착용하여 가상으로 만들어진 세계를 감상할 수 있다. 우리가 사는 현실과 다른 현실이라는 의미로 생긴 ‘가상현실’은 가상의 공간에 360도 카메라로 찍은 사진이나 동영상을 입힌 것이다.  

출처: TMF(The Medical Futurist)

실제로 VR은 임산부의 출산에 대한 고통을 덜었다는 사례가 있다. 런던의 한 병원의 VR 출산 참가자들로부터 받은 설문조사에 따르면, 100%의 참석자들은 VR 덕분에 전체적인 병원의 경험이 개선되었다고 했고, 그중 94%는 편안함을 느꼈다고 한다. 또한, 80%는 VR가 보여주는 콘텐츠를 보면서 고통을 덜 느낀다고 말했고, 73%는 출산에 대한 걱정이 줄었다고 한다.  

VR 훈련 시스템 (출처: ETRI)

ETRI가 개발한 ‘초실감 가상훈련시스템’은 대테러전, 해적 진압, 인질 구출 작전 등 소규모 부대 작전의 성공률을 높이기 위해 국방부에 투입되었다. 이 시스템은 위성영상 등의 정보를 모아 미지의 작전지역을 가상공간으로 구축하여 체험자에게 실전과 같은 훈련을 제공한다. 

스마트 장치에 의존하는 증강현실 (AR)

‘증강현실’이란 실제로 존재하는 사물 또는 환경에 가상의 사물이나 환경을 덧입혀서, 마치 실제로 존재하는 것처럼 보여주는 컴퓨터 그래픽 기술이다. 주로 안경, 헤드셋, 휴대폰 및 태블릿에 장착된 카메라를 통해 접근할 수 있다. 포켓몬 GO 또는 Snapchat의 필터가 AR 기술의 대표적인 예시다. 

스마트폰 카메라에 입힌 AR

차량 내비게이션 화면에도 증강현실을 볼 수 있다. 아이나비는 카메라로부터 받은 영상 위에 교통 정보를 입혀 충돌 위험시, 알람을 줄 수 있는 기능이 탑재되어있어, 운전자는 더 안정적으로 도로를 주행 할 수 있다.  

 네비게이션에도 적용 가능한 AR (출처: 아이나비 X3)

제조업은 AR을 활용하여 생산성과 정밀도를 높일 수 있다. 실제로 구글 글라스를 통해 공장 직원의 업무능력을 향상시킨 경우도 있다. 아래 그림의 직원은 공장의 설비를 다루기 전에 컴퓨터에 연결된 안경을 통해 설치 메뉴얼과 같은 기능을 확인하는 모습을 볼 수 있다. 

구글 글라스를 통해 장치의 설치 매뉴얼을 보는 공장 직원 (출처: npr)

현실과 가상현실을 융합한 혼합현실 (MR)

위에 설명한 VR은 사이버 공간의 물체를 움직일 수 있고, AR은 현실에 일부적인 정보를 보여주는 것이라면, ‘혼합현실’은 현실 공간에 가상의 물체를 배치하거나, 현실의 물체를 인식하여 가상의 공간을 구성하는 것이다. MR의 장점은 물체적인 재료 낭비가 없다는 것이다. 그 덕분에 많은 기업은 MR를 사용하여 초기 작업에 대한 비용을 절약할 수 있게 되었다.

HoloLens를 이용한 MR 사례

포드(Ford)는 마이크로소프트의 홀로렌즈(HoloLens)를 활용하여 기존의 자동차에 디지털 색을 입히거나 부분적으로 디자인을 새롭게 했고, 발포어 비티(Balfour Beatty)라는 국제 엔지니어링 및 건설 그룹은 공사 현장에 디지털 물체를 배치하여 현실 공간에 건축하고자 하는 구조물의 크기와 길이를 확실하게 파악할 수 있었다.

모든 몰입 경험을 포함할 확장현실 (XR)    

‘확장현실’은 설명했던 세 가지 현실을 모두 의미하며, 미래에 등장할 수도 있는 또 다른 변수의 몰입 경험 기술을 포괄할 수 있는 용어다. 즉, VR, AR, MR과 후에 나올 수 있는 ‘x(변수)’ 현실을 XR로 표현할 수 있다.

2022년까지 향상할 XR 시장 (출처: Visual Capitalist)

글로벌 투자자들을 위한 온라인 콘텐츠 출판매체인 Visual Capitalist는 2022년까지 XR 시장이 8배 성장하여 2022년까지 2,900억 달러 이상의 시장 규모에 도달할 것으로 예상했다. 

B2B와 B2C에도 적용할 수 있는 XR 

XR은 MR에서 확장된 개념으로 볼 수도 있다. 현실과 가상 간의 상호작용이 더욱 강화되어 현실 공간에 배치된 가상의 물체를 손으로 만질 수 있다. 예를 들어 원격 회의를 할 때, 나라와 회사 출근 여부에 상관없이 XR 사용자들은 하나의 디지털 공간에 모여서 바로 자료를 띄우거나, 데이터에 접속할 수 있다. 또한, 부동산 자산관리사는 집을 구경하고 싶은 잠재적인 세입자들에게 디지털 공간을 투어 시켜주면서, 인테리어 디자인도 한꺼번에 시범을 보일 수 있다. 

 

B2B에서 XR이 가장 많이 사용될 것으로 예상되는 산업은 의료, 제조 및 군사 산업 등이다. 의료 전문가, 공장 직원, 그리고 군인들이 위험에 도사리는 상황에 대처할 수 있도록 그들을 훈련 할 수 있는 교육 도구로도 사용될 수 있으며, 자신이나 타인을 위험에 빠뜨리지 않거나, 물체적인 재료 낭비 없이 훈련 및 교육을 시뮬레이션으로 임할 수 있다.  

 

Immersive Web Community Group은 기존에 개발 중이던 WebVR을 중단하고 AR 및 다양한 확장 사용을 위해 WebXR Device API를 개발했다. WebXR는 VR/AR 하드웨어 장비를 통해 웹으로 고성능 VR과 AR를 다룰 수 있다. 이 API를 통해 위 그림처럼 디지털 회의 공간을 구현할 수 있으며 재택 근무자와 해외 근무자들이 한 공간에서 같이 자료를 나눌 수 있는 혜택을 제공한다. 

WebXR를 지원하는 오큘러스 브라우저로 디지털 회의 공간을 구현

더불어, 키네비즈(Kineviz)의 GraphXR는 시각화된 그래프 데이터를 VR과 연동하여 2D 또는 3D로 볼 수 있는 애플리케이션을 제공한다. 현재까지는 Neo4j 데스크톱을 통해 사용할 수 있는 확장 애플리케이션이며, 이는 WebXR의 VR 기능과 연동할 수 있다. WebXR의 개발은 아직 현재 진행형이기 때문에 GraphXR의 VR 기능은 아직 베타 버전에 있다고 한다. 다가오는 미래에 XR 기술이 정규화 및 상용화된다면, 그래프XR 같은 애플리케이션이 늘어나 그래프 DB 기반 분석 솔루션에 새로운 모습을 입혀줄 것으로 기대된다. 

XR 산업과 5G의 시너지 효과

지난 알쓸IT잡에서 5G를 소개한 바 있다.  

5G의 이동통신 속성 중 초고속 광대역 통신을 구현하는 eMBB는 빠른 데이터 전송속도를 제공하여 UHD 기반 VR/AR 및 홀로그램 등 대용량 영상처리에 용이하다. 또한, 높은 신뢰를 자랑하는 URLLC는 지연시간을 최소화하여 사람의 신경 반응을 요구하는 AR의 데이터 송수신 불량 문제를 해결할 수 있다. 신경 자극의 인체 내 최대 속도는 100m/s로, 손에서 뇌까지 신호를 전하는데 소용되는 시간은 대략 10ms, 눈과 머리 움직임을 조정하는데 약 7ms가 소요된다. 즉, 5G의 초저지연성이 확보되어야 VR/AR를 원활하게 즐길 수 있고, 지연 속도의 차이로 방향 감각을 잃거나, 어지럼증을 피할 수 있다. 이처럼 다량의 영상 데이터를 실시간으로 전송하기 위해서는 5G가 확장현실(XR)의 핵심 기술임을 알 수 있다. 

 

5G를 비롯한 차세대 통신 기술이 도입되면 XR 콘텐츠가 더 현실적인 모습으로 다가올 것이다. 이를테면 재택근무 중 디지털 공간에서 PPT 발표회의를 진행한 후, 점심시간에 미국에 있는 콘서트를 잠깐 관람하거나, 앉은 자리에서 바로 화성 관광을 다녀올 수도 있을 것이다. 

몰입경험은 여러 산업에 변화를 가져올 것

또한 의과대학 학생들은 디지털 인체로 해부학을 공부하고, 공장의 엔지니어들은 설명서를 보고 들으면서 설비를 관리할 수 있을 것이다. 

 

5G 기술의 발전은 앞으로도 시도하기 어려웠던 XR 기반의 새로운 서비스 등장을 예고하고 있으며, 이는 의료 분야, 군사나 산업 분야에서도 다양하게 활용될 수 있을 것으로 기대되고 있다. 


자료 및 이미지 출처

1) https://medicalfuturist.com/5-ways-medical-vr-is-changing-healthcare/

2) https://www.samsungsds.com/global/ko/support/insights/VR-AR-MR-XR.html

3) https://www.youtube.com/watch?v=fagZfbohBW0&feature=emb_logo

4) https://www.youtube.com/watch?v=3QyA7HhIYkg&feature=emb_logo

5)https://www.npr.org/sections/alltechconsidered/2017/03/18/514299682/google-glass-didnt-disappear-you-can-find-it-on-the-factory-floor

6) https://www.visualcapitalist.com/extended-reality-xr/

7)https://static1.squarespace.com/static/5c58b86e8dfc8c2d0d700050/t/5df2bc684c2e38505cf2be1c/1576189042217/GraphXR_User_Guide_v2_2_1.pdf

8) https://www.youtube.com/watch?v=b0KglUkvEak

9) https://it.donga.com/28741/

 
 
[출처] https://bitnine.tistory.com/418

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21 9월 2021

[時事][시사] ‘오징어잡이배’ 탈출했다더니, 게임업계 직원 절반 연휴에도 근무

[時事][시사] ‘오징어잡이배’ 탈출했다더니, 게임업계 직원 절반 연휴에도 근무

신은진 기자

입력 2021.09.21 17:19

경기 성남 판교테크노밸리 야경./조선일보DB
 
경기 성남 판교테크노밸리 야경./조선일보DB

밤늦게까지 사무실 불이 꺼지지 않아 한때 ‘오징어잡이배’, ‘구로·판교의 등대’로 불렸던 게임업계. 최근 근로환경이 개선되긴 했지만, 게임업계 직장인 절반 이상은 올 추석 연휴에도 정상 근무하는 것으로 나타났다.

게임 취업플랫폼 게임잡(대표이사 윤병준)이 게임업계 직장인 130명을 대상으로 ‘추석연휴 근무 현황’ 조사를 실시한 결과, 전체 응답자의 절반 이상인 52.3%가 추석 연휴에 정상 근무하는 것으로 나타났다.

이들 게임업계 직장인들이 추석 연휴에 근무하는 가장 큰 이유는(복수응답) ‘코로나19로 귀향 또는 친척집에 가기 어려워서’(쉬느니 일하자는 마음으로) (48.5%) 였다. 이어 ‘추석에도 회사가 정상 운영해서(42.6%)’, ‘대체 인력이 없어서(일손 부족)(27.9%)’, ‘추가 수입을 올리기 위해서(20.6%)’, ‘연휴 기간 당직·특근 일정이 잡혀서(17.6%)’ 등이 있었다.

추석 연휴 기간 중 게임업계 직장인들이 가장 많이 근무하는 날은 연휴 시작일인 ‘9월 20일 월요일(39.7%)’이었다. 이어 ‘9월 22일 수요일(30.9%)’, ‘추석 당일 9월 21일 화요일(20.6%)’, ‘3일 전부(8.8%)’ 순이었다.

한편, 이들 직장인 10명 중 3명은 추석 근무에 추가 수당없이 일하는 것으로 조사됐다. ‘근무 중인 회사는 추석 근무에 따른 추가수당이 있는지’에 대한 질문에, 36.8%가 “없다. 평소와 같은 급여가 지급된다”고 답했다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/industry-company/2021/09/21/4D3B6XSONJHM3PQPHKSGAOX74I/

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17 9월 2021

[時事][시사] 스타벅스 고객예치금 2.3조원, 일반은행 2배… 이제 모두가 경쟁자

[時事][시사] 스타벅스 고객예치금 2.3조원, 일반은행 2배… 이제 모두가 경쟁자

[Cover Story] 산업융합 ‘빅블러 시대’… 이젠 모든 기업이 서로 경쟁자

빅블러시대 이젠 모든기업이 서로 경쟁자/일러스트=안병현
 
빅블러시대 이젠 모든기업이 서로 경쟁자/일러스트=안병현

전 세계 유료 가입자 수 2억900만명(올 2분기 기준)을 자랑하는 세계 최대 OTT(온라인 동영상 서비스) 업체 넷플릭스가 지난 7월 게임 시장 진출을 선언했다. 이 회사는 주주에게 보낸 편지에서 “게임을 오리지널 시리즈(자체 제작한 영화·드라마) 같은 새로운 콘텐츠의 하나로 보고 있다”고 밝혔다. 영화 제작을 넘어 게임까지 직접 개발하겠다는 얘기다. 넷플릭스는 이미 미국 게임사 EA에서 게임 개발을 진두지휘했던 마이크 버듀를 게임 개발 부문 부사장으로 영입했고, 내년 서비스 출시를 목표로 개발팀을 구성 중이다.

넷플릭스의 게임 산업 진출은 요즘 세계 산업계를 휩쓰는 ‘빅블러(Big Blur)’의 최신 사례 중 하나다. 발전한 기술을 매개로, 이종(異種) 산업 간 경계가 무너지며 융합하는 현상이다. 미래학자 스탠 데이비스가 1999년 “ICT(정보통신기술)의 발전 아래 모든 산업은 소프트웨어 산업이 되고, 여러 산업이 한데 섞일 것”이라고 예측하면서 처음 쓴 말이다.

게임 시장 진출을 선언한 글로벌 OTT(온라인 동영상 서비스) 기업 넷플릭스의 로고에 게임 패드를 합성한 사진. / 긱크레이즈
 
게임 시장 진출을 선언한 글로벌 OTT(온라인 동영상 서비스) 기업 넷플릭스의 로고에 게임 패드를 합성한 사진. / 긱크레이즈

다소 설익어 보였던 그 예언이 20여 년이 지난 지금 현실이 되고 있다. 이른바 4차 산업혁명과 신종 코로나 대유행(팬데믹)으로 급격히 진행된 디지털 전환이 글로벌 산업의 거의 전 영역에서 경계의 파괴와 융합을 가속하고 있다. 이로 인해 예전에는 서로 상관이 없거나 협력 관계였던 기업들이 갑자기 경쟁자가 되는 일이 흔해지고 있다. 글로벌 회계 컨설팅 기업 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)는 “산업 융합(빅블러) 현상으로 모든 산업 분야에서 (타 분야에서 넘어온) 신규 기업 진입이 기하급수적으로 늘고 있다”고 했다.

◇全산업으로 확산하는 빅블러

빅블러가 가장 두드러지는 곳은 빅테크의 타(他)산업 진출이다. 애플과 구글이 단적인 예다. 이 두 회사는 본래 각각 컴퓨터 기업, 검색 엔진 기업이었다. 하지만 스마트폰 분야에 잇달아 진출, 서로 경쟁자가 됐다. 최근에는 반도체 분야에도 진출하면서 인텔·엔비디아와 같이 경쟁하게 됐다. 애플은 작년 11월 PC용 CPU(중앙처리장치)에도 자체 개발한 반도체(M1칩)를 쓰기 시작했고, 구글은 모바일 반도체 ‘텐서(Tensor)’를 자체 개발해 10월 출시될 픽셀6 스마트폰부터 탑재할 계획이다. 두 회사는 모빌리티(이동 서비스) 산업에도 진출했다. 구글의 관계사 웨이모는 지난달 말 미국 샌프란시스코에서 자율주행 택시 시범 운행에 나섰고, 애플 역시 2014년부터 개발해온 자율주행 전기차 기술을 바탕으로 ‘애플카’ 사업을 시작할 것으로 전망되고 있다.

역으로 유통·제조 분야 전통 기업이 IT(정보기술)를 이용해 타 산업으로 진출하기도 한다. 커피 프랜차이즈 스타벅스는 지난해 하나금융과 KB금융그룹, 우리금융 등 국내 대표 금융회사 수장들이 “가장 신경 쓰이는 경쟁자”로 꼽은 회사다. 스타벅스코리아가 전용 앱과 카드 등을 통해 예치한 선불 충전금이 1801억원에 달한다. 이는 국내 주요 핀테크 기업인 토스(1214억원)와 네이버파이낸셜(689억원)보다 많다. 스타벅스가 이런 식으로 전 세계 고객들에게서 유치한 돈은 약 20억 달러(약 2조3380억원)로 추산된다. 미국 FDIC(연방예금보험공사)에 따르면, 미국 내 4500여 은행 중 3900개(87%) 은행의 총 자산이 10억달러가 안 된다. 커피 프랜차이즈가 웬만한 은행보다 2배 이상 많은 돈을 보유한 것이다.

B2B(기업 간 거래)와 B2C(기업과 소비자 간 거래)로 구분되던 기업 간 비즈니스 모델의 경계도 무너지고 있다. 미국 아마존과 한국 네이버는 과거 전형적인 B2C 기업이었다. 개인 소비자의 상품 주문과 검색 서비스 이용에 기반해 수익을 냈기 때문이다. 하지만 이 두 회사는 인터넷 쇼핑몰과 포털 서비스를 만들던 기술로 각각 AWS(아마존웹서비스)와 네이버클라우드라는 클라우드 서비스에 진출, 기업 대상(B2B) 사업을 펼쳐 큰 성공을 거뒀다. 반대로 LG CNS처럼 기업의 IT 서비스를 공급하는 B2B 기업이 개인 정보를 모아 관리해주는 마이데이터(본인신용정보관리업) 사업으로 B2C에 나서는 사례도 나온다.

/그래픽=최하은
 
/그래픽=최하은

◇모두가 경쟁자… 超경쟁 시대 열린다

이러한 빅블러 현상은 예상치 못했던 경쟁자들이 지속적으로 등장하는 초(超)경쟁 시대를 초래하고 있다. 최근 경쟁 기업 수가 급격하게 늘고 있는 전기차 시장이 대표적이다. 테슬라와 BYD 등 초기 전기차 기업에 이어 도요타⋅폴크스바겐⋅현대기아차 등 세계적 자동차 기업들이 전기차 생산 본격화를 선언했고, 수많은 스타트업이 등장한 것도 모자라 애플과 소니, 화웨이와 샤오미 같은 IT 기업들도 뛰어들었다.

심지어 푸드테크(식음료 기술)의 발전과 채식주의 소비자의 증가로 대체육 시장이 커지면서, 수입 쇠고기·돼지고기와 경쟁해왔던 국내 축산 농가들이 이제는 비욘드미트와 임파서블푸드 등 해외 첨단 식품 기업과도 경쟁해야 하는 상황이다. 콩과 버섯, 미생물 등에서 단백질을 추출해 만드는 대체육은 버거킹과 KFC 같은 유명 패스트푸드에도 납품되며 육류 시장을 잠식하고 있다. 시장조사기관 유로모니터는 전 세계 대체육 시장 가치가 작년 기준 207억달러(약 24조2190억원)로 오는 2024년에는 232억달러까지 성장할 것이라고 전망했다.

전통적으로 기업 경영에서 완전히 새로운 분야에 대한 진출은 금기(禁忌)처럼 여겨져 왔다. 베인앤드컴퍼니 등 많은 경영 컨설팅 회사가 “핵심 사업과 관련 있는 분야가 아니면 진출하지 말라”는 조언을 해왔다. 사업 기반과 경험이 전혀 없는 분야는 더 많은 투자를 요구하면서, 동시에 시행착오와 실패 가능성은 크기 때문이다.

이런 상식을 뒤바꿔 놓은 것이 전 산업 영역에 걸친 디지털 전환, 이른바 ‘4차 산업혁명’이다. 판매와 영업, 인사 관리는 물론 이제는 생산과 공급망 관리, 기술 개발에 이르는 거의 모든 기업 활동이 디지털화·자동화되면서 기업의 핵심 인프라이자, 범용 기술로서 IT에 대한 투자를 늘리게 됐다. 시장조사기관 가트너에 따르면, 전 세계 IT(정보기술) 투자는 작년 기준 3조8650억달러(약 4517조4120억원)로 전년 대비 3.4% 증가했다.

기업들은 이렇게 확보한 IT 인프라와 기술 상당 부분을 다른 산업에 진출하는 데 적극적으로 활용하고 있다. 모바일 기기에 쓰던 반도체와 소프트웨어 기술을 전기 자동차의 파워트레인과 기능 제어에 응용하는 것과 마찬가지다. 완성차 기업 역시 차량의 성능과 상품성을 높이기 위해 IT를 적극 도입, 자동차의 모든 기능에 반도체와 소프트웨어를 적극 활용하고 있고, 이를 기반으로 로봇 산업 등에도 진출하고 있다. IT가 신사업 진출의 다리 역할을 하게 된 것이다.

◇신기술 등장과 산업 패러다임 변화

2012년 네덜란드 암스테르담 시내 은행 건물에 들어선 스타벅스 매장(위)과 보스턴다이내믹스의 로봇 제품과 함께 있는 현대차의 수소차 넥쏘(아래). 스타벅스는 선불충전금을 기반으로 예금 산업에, 현대차는 미국 로봇기업 보스턴다이내믹스를 인수하며 로봇 산업에 진출했다. / 트립닷컴·현대자동차
 
2012년 네덜란드 암스테르담 시내 은행 건물에 들어선 스타벅스 매장(위)과 보스턴다이내믹스의 로봇 제품과 함께 있는 현대차의 수소차 넥쏘(아래). 스타벅스는 선불충전금을 기반으로 예금 산업에, 현대차는 미국 로봇기업 보스턴다이내믹스를 인수하며 로봇 산업에 진출했다. / 트립닷컴·현대자동차
 

전문가들은 이처럼 IT에 대한 적극적 투자 외에도, 산업 패러다임의 변화와 신기술의 등장이 빅블러를 가속했다고 본다. 전기차 산업은 산업 패러다임의 등장으로 인한 빅블러의 사례이기도 하다. 기후변화에 따른 탄소 중립 정책이 내연기관 자동차에서 배터리와 전자 장비 기반의 전기차로 산업 패러다임을 전환하면서 전기차 시장이 열렸고, 이를 통해 기존 완성차 업체 외에 IT 분야 기업들이 전기차 시장에 뛰어들 기회가 열렸다.

넷플릭스의 게임 산업 진출은 IT 진보에 따른 빅블러의 사례로 언급된다. 넷플릭스의 OTT 서비스는 세계 어디서나 초고속으로 대용량의 영상 파일을 전송할 수 있는 클라우드 기술의 발전으로 가능해졌다. 여기에 데이터 전송 지연 시간이 극도로 짧은 5G(5세대 이동통신) 기술이 더해지면서, 내용이 미리 정해진 영화뿐만 아니라 사용자(게이머)의 조작에 따라 상황이 바뀌는 게임 영상도 실시간으로 보내 줄 수 있다. 이른바 ‘클라우드 게임’이다. 멀리 떨어진 클라우드에서 실행된 게임을 내 PC나 스마트폰에 영상으로 보여주는 것이지만, 시간 지연이 없기 때문에 마치 내 PC나 스마트폰에서 게임이 돌아가는 것처럼 느껴진다. 그동안 클라우드로 영화 서비스를 해온 넷플릭스 입장에서는 영화를 저장해 놓은 클라우드 서버(대형컴퓨터)를 게임용으로 바꾸면 된다.

스타벅스는 디지털 결제 기술의 발전 덕분에 은행의 경쟁자가 됐다. 모바일 앱으로 커피 주문과 결제를 할 수 있게 되면서 상품권 구매 및 충전 기능을 통해 스타벅스에 ‘돈을 맡겨 놓고 쓰는’ 것이 가능해졌다. 스타벅스는 지난 3월부터 미국 일부 지역에서 가상화폐 결제 앱을 시범 운영하는 등 핀테크 기능을 계속 강화하고 있다.

◇빅테크의 ‘독과점 강화’ 부작용도

빅블러 시대는 그러나 짙은 그림자도 드리우고 있다. 애플과 구글 등 막강한 IT 역량을 갖춘 기업들이 문어발식 사업 확장을 하며 몸집을 불리고 있기 때문이다. 특히 이들이 특정 분야의 독점적 시장 점유율을 바탕으로 사업 확장을 하면서 산업 전체와 국민 경제에 대한 영향력을 키우고, 더 나아가 여러 분야에 걸친 독과점 기업으로 부상하고 있다. 모바일 메신저 시장에서 100%에 가까운 시장점유율을 가진 카카오가 택시 호출과 간편 결제, 콘텐츠 분야로 업종을 확대하면서 소상공인과 중소기업의 비판을 받는 것이 대표적이다.

이 때문에 미국 등 세계 각국 정부가 빅테크에 대한 규제 고삐를 바짝 조이기 시작했다. 미국 의회는 지난 6월 11일 빅테크 반(反)독점 규제 법안을 발의했다. 여기에는 경쟁자를 인수⋅합병해 없애는 ‘킬러 합병(Killer Acquisitions)’에 대해 허가 심사를 강화하는 내용이 포함됐다. 예컨대 페이스북 같은 시장 지배적 플랫폼 사업자가 인스타그램같이 시장에 진입한 지 얼마 안 된 잠재적 경쟁자를 인수할 경우, 시장지배력 확대로 연결되지 않음을 스스로 증명해야 한다.

일각에선 이러한 현상이 빅테크의 해체로 이어질 것으로 본다. 경영컨설팅 기업 지몬-쿠허 앤드 파트너스의 헤르만 지몬 명예회장은 Mint에 “각국 경쟁 당국이 빅테크에 대한 반(反)독점 규제를 강화할 것이 뻔하다”면서 “결국 사업부별로 분사(Spin-off)하거나 해체될 수 있다”고 했다.

◇빅블러 생존 비결은 ‘원천기술’

빅블러가 산업 간의 경계를 무너뜨리고 있다고 해도, 수십년간 쌓은 기업의 핵심 경쟁력이 한순간에 무의미해지는 것은 아니다. 김선재 한국과학기술기획평가원(KISTEP) 연구위원은 “역설적이게도 산업과 기술 경계가 모호해질수록 원천기술의 가치는 더욱 분명해진다”며 “결국 (산업 간 장벽을 넘는) 융합은 핵심기술에서 파생되기 때문”이라고 말했다. 원천기술의 중요성은 애플의 CEO 팀 쿡의 발언에서도 확인할 수 있다. 쿡 CEO는 지난 4월 미국 뉴욕타임스와의 팟캐스트 인터뷰에서 애플카 관련 질문에 “애플은 사업이 통합되는 지점을 찾아내고 그 주변의 핵심 기술을 직접 보유하는 걸 아주 좋아한다”고 했다.

전문가들은 빅블러 시대에 살아남는 기업의 좋은 사례로 일본의 조미료(MSG) 제조업체 아지노모토를 든다. 아지노모토는 세계 최초로 MSG를 개발한 100년 역사의 식품 기업이면서 동시에 현재 반도체 핵심 소재인 ‘마이크로 절연 필름(ABF)’도 독점적으로 공급하고 있다. MSG를 만드는 데 쓰이는 아미노산 화학을 특화시켜 ABF라는 원천기술 개발에 성공한 덕분이다. 아지노모토의 ABF는 현재 인텔·AMD·엔비디아·ARM 등 오늘날 생산되는 대다수의 반도체 제품 회로에 탑재되고 있다. 100년 전 조미료 기술이 오늘날 빅블러를 주도하는 첨단 반도체 산업 기술이 된 것이다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/mint/2021/09/17/VQC7WIILLND5ZNE5VNDX46O3YM/

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17 9월 2021

스프레드시트를 생산성 도구로…’구글 테이블’ A to Z

스프레드시트를 생산성 도구로…’구글 테이블’ A to Z

Computerworld
아직도 구글의 ‘테이블(Tables)’ 도구를 살펴보지 않았다면 지금 당장 시도해볼 것을 추천한다. 

데이터를 다루는 게 확실히 예전 같지 않다. 현대 컴퓨팅의 선사시대로 거슬러 올라가 보자(대략 2012년 정도를 말하는 것이다). 당시 비즈니스를 체계화하려면 지저분한 스프레드시트와 온갖 복잡한 공식을 관리해야 했다. 그리고 이를 처리하기 위해 ‘공식(formulae)’과 같은 단어를 사용하는 그런 사람이 돼야 했다. 

ⓒJR Raphael/IDG

요즘에는 보통 사람이라면 누구나 코드 없이 정보를 다룰 수 있는 도구가 많아졌다. 이를테면 에어테이블(Airtable)부터 마이크로소프트 리스트(Microsoft Lists), 다른 여러 종류의 고급 데이터 관리 앱까지 최소한의 노력으로 정보를 정리하고 체계화할 수 있도록 해주는 프로그램이 아주 많다. 

당연히 구글도 이 분야에 뛰어들었다. 지난 2020년 9월 구글은 흔히 해왔던 ‘실험(Experiments)’의 일환으로 작업 추적 도구인 테이블(Tables)을 출시했다. 그리고 현재 이 테이블을 본격적인 구글 클라우드 생산성 제품으로 전환하고 있는 중이다. 

다만 최종 버전은 가까운 시일 내에 제공되긴 어려울 전망이다. 하지만 완전히 무료인 베타 버전을 테스트해 구글이 내놓은 요리를 맛볼 순 있다(구글은 내년 중에 출시를 계획하고 있다고 밝혔다).

경쟁 제품과 비교해 테이블의 가장 큰 장점은 단순하다는 것 그리고 구글 생태계와 원활하게 통합된다는 것이다. 여기서는 테이블의 기능과 이것이 어떻게 비즈니스 효율성을 향상시킬 수 있는지 살펴본다. 

기본 사항
구글 테이블을 시작하는 가장 쉬운 방법은 웹 사이트를 열고, 사이트의 왼쪽 사이드바 메뉴에서 ‘템플릿(Templates)’ 탭을 클릭하는 것이다. 그러면 시작 지점으로 사용할 수 있도록 미리 만들어진 테이블 목록이 표시된다. 이를 사용자의 니즈에 맞게 수정할 수 있다.

템플릿은 ‘관리 및 IT(Admin & IT)’, ‘고객 서비스(Customer Service)’, ‘프로젝트 관리(Project Management)’, ‘팀 관리(Team Management)’ 등의 카테고리로 분류돼 있다. 

여기에 프로젝트 추적기, 팀 디렉토리, 회의 참석 관리 시스템과 같이 널리 쓰이는 기능부터 입사 지원자 추적기, 신입 온보딩 조직 센터, 제품 로드맵, 사용자 조사 데이터베이스 등 구체적인 기능까지 찾을 수 있다(심지어는 영업 관련 업무를 위한 기본적인 CRM 설정도 포함돼 있다). 

구글 테이블은 다양한 용도에 적합한 템플릿을 제공한다 ⓒJR Raphael/IDG

비교적 간단하고 그러면서도 널리 사용되는 ‘프로젝트 추적기’를 예로 들어 보겠다. 버튼을 클릭해 템플릿을 워크스페이스로 가져오면 다음과 같은 화면이 나타난다. 

구글 테이블에서 프로젝트 트래커 템플릿을 클릭했을 때 보이는 화면 ⓒJR Raphael/IDG

볼 게 많아 보이는가? 하지만 여기서 유념해야 할 것은 (에어테이블이나 이와 유사한 대부분의 다른 도구와 마찬가지로) 사용자가 실제로 보고 있는 게 결국 스프레드시트에 불과하다는 점이다. 구체적으로 말하자면 추가 서식과 고급 요소가 추가된 더 현대적인 스프레드시트다. 하지만 이를 제외하면 대부분은 열과 행 그리고 셀로 구성된 스프레드시트일 뿐이다.

테이블의 화면 오른쪽 상단에 있는 열(Columns) 버튼을 클릭하면 정확히 어떻게 작동하는지 알 수 있다. 여기에서 기존 열을 편집, 삭제하거나 새 열을 추가할 수 있다. 또 테이블의 모든 열에서 다양한 정보 형식 중 하나를 선택할 수 있다. 

구글 테이블의 열 관련 옵션을 사용하면 데이터가 표시되는 방식을 제어할 수 있다 ⓒJR Raphael/IDG 

‘퍼슨(Person)’ 옵션이 아주 중요하다. 이는 팀 기반 구글 워크스페이스 계정을 사용한다면 특정 동료에게, 개인 구글 계정을 이용한다면 연락처의 특정 지인에게 관련된 행을 할당할 수 있는 기능이다. 어느 쪽이든 기존 설정에 자동으로 연결되고, 누군가를 선택하고 할당할 때 (테이블에) 전체 이름과 프로필 사진이 즉시 표시된다.

구글 테이블을 사용하면 연락처 또는 조직의 사람들과 손쉽게 상호작용할 수 있다 ⓒJR Raphael/IDG

다른 구글 생산성 도구처럼 테이블 내에서 협업이 가능하다. 화면 오른쪽 상단의 공유(Share) 버튼을 클릭해 구글 계정을 가진 다른 사람을 초대할 수 있다. 그런 다음 테이블을 볼 수만 있는지 아니면 코멘트 추가나 편집을 할 수 있도록 할지 결정할 수 있다. 다른 사람과 동시에 테이블에서 작업할 때는 상대방의 작업 내용이 실시간 표시된다. 

구글 생태계 통합에 관해 말하자면 구글 문서와 스프레드시트 문서 등을 포함해 구글 드라이브 스토리지에 있는 파일과 연결할 수 있는 열 유형을 실제 업로드 없이 클릭 몇 번으로 추가할 수 있다. 그러면 테이블을 보고 있는 다른 사람이 브라우저를 종료하지 않고 바로 그 자리에서 해당 파일을 열 수 있다. 

맨 오른쪽 열의 원형 아이콘이 보이는가? 이는 연결된 스프레드시트, PDF, 이미지 파일을 나타내며 모두 구글 드라이브에서 가져온 것이다 ⓒJR Raphael/IDG

테이블을 전통적인 스프레드시트로 사용하는 방법도 간단하다. 화면 왼쪽 상단에 테이블 제목 옆에 있는 점 3개 메뉴를 클릭해서 전체를 구글 스프레드시트로 내보내는 옵션을 찾는다.

그다지 인상적이지 않은가? 걱정할 필요 없다. 테이블 자체에는 필요한 거의 모든 것을 처리할 수 있는 꽤 유용한 보기 옵션이 있다. 

구글 테이블의 보기 옵션(view)
모든 테이블의 맨 위에는 현재 보기 유형을 보여주는 버튼이 있다. 방금 전에 언급했던 작업 추적 예시에서 사용했던 보기는 ‘그리드(Grid)’였다. 하지만 테이블에서 기본적으로 제공하는 보기를 고수할 필요는 없다. 표시되는 버튼이 무엇이든 이를 클릭, 사용할 수 있는 테이블 레이아웃 옵션을 바꿔 선택할 수 있다.

• 그리드 레이아웃(Grid Layout): 지금까지 살펴본 표준 스프레드시트 및 보기다. 가장 기본적인 테이블 보기이며, 아마 가장 자주 사용하게 될 것이다.

• 칸반 레이아웃(Kanban Layout): 데이터를 트렐로(Trello)와 유사한 일련의 카드와 보드로 정리한다. 다양한 범주의 항목을 효과적으로 시각화해주는 보기다. 한 열에서 다른 열로 정보를 끌어다 놓을 수 있으며, 열을 상태 표시기, 타이밍 알림 또는 다양한 작업과 프로젝트에 각기 다른 유형의 범주로 사용하든 상관없이 쉽게 추적할 수 있다. 

테이블의 칸반 보기를 통해 구글 생산성 제품군에서 트렐로를 느낄 수 있다 ⓒJR Raphael/IDG

• 달력 레이아웃(Calendar Layout): 한 달 달력에서 날짜와 관련된 모든 데이터를 유용하게 표시할 수 있다. 언제 무슨 일이 있는지 정확히 확인할 수 있다.

몇 번의 클릭으로 익숙한 달력 그리드에서 모든 날짜 관련 정보를 볼 수 있다  ⓒJR Raphael/IDG

• 대기열 레이아웃(Queue Layout): 모든 열을 요약 목록으로 바꾼다. 더 광범위한 개요를 보고 개별 항목을 클릭해 자세한 정보를 확인할 수 있다. 

데이터를 간단한 목록으로 본 다음 개별 행으로 드릴다운하여 해당 내용을 확인할 수 있다 ⓒJR Raphael/IDG 

• 지도 레이아웃(Map Layout): 테이블 웹 사이트의 오른쪽에 있는 실제 구글 지도 내에서 특정 ‘위치(Location)’ 필드가 포함된 항목을 볼 수 있다. 

이러한 옵션은 사용자가 정보를 구성하고 조작하는 데 있어 다양한 선택지를 제공한다. 이제 테이블에서 가장 인상적인, 시간을 절약해주는 기능을 소개할 차례다. 사용하는 데이터나 테이블 보기의 종류와 관계없이 사용할 수 있다. 

테이블 자동화 방정식
테이블의 가장 큰 장점은 구글 생태계와의 통합과 단순성이라고 말했다. 그리고 그다음으로 큰 장점이 바로 자동화다. 

테이블은 상상할 수 있는 모든 유형의 데이터를 관리할 수 있는 프레임워크를 제공할 뿐만 아니라 정보 관리 체계를 한 단계 높일 수 있는 자동화 시스템을 지원한다. 단 이와 유사한 다른 많은 시스템과 달리 사용 방법이 아주 간단하고, 배우는 데 시간이 거의 필요하지 않다. 

생성한 테이블의 오른쪽 상단에 있는 봇(Bots) 버튼을 클릭하면 된다. 그런 다음 표시되는 패널에서 새 봇(New Bot) 버튼을 클릭한다. 봇의 이름을 지정하고 트리거 선택(Select Trigger) 버튼을 눌러서 자동화를 실행할 시기를 정한다. 현재 5가지 선택지가 있다.

1. 열 값 변경(Column value changes): 선택한 특정 열 내에서 데이터가 업데이트될 때마다 자동화 기능이 실행된다.

2. 시간 기반(Time-based): 매주 월요일 오전 9시 등 특정 시간에 반복적으로 지속적인 작업을 할 때 자동화를 실행할 수 있는 옵션이다.

3. 행 추가(Row added): 첫 번째와 비슷한 트리거다. 그렇지만 특정 데이터가 변경될 때 실행되는 게 아니라 새 행이 테이블에 추가될 때마다 실행된다.

4. 행 제거(Row removed): 명칭에서 무슨 일을 하는지 알 수 있을 것이다.

5. 코멘트 추가(Comment added): 누군가 선택한 열에 코멘트를 남길 때 선택한 작업이 트리거된다.

트리거를 선택하면 테이블의 특정 행으로 자동화를 제한할 수 있는 필터 추가(Add Filter) 버튼이 표시된다. 이 버튼을 클릭하지 않고 행을 선택하면 기본적으로 테이블의 모든 행에 자동화가 적용된다. 

한 단계 더 나아가 특정 열의 데이터가 특정 방식으로 바뀔 때 자동화가 실행되도록 만들 수도 있다. 그리고서 트리거 조건이 충족될 때 실행될 작업을 선택하면 된다. 

구글 테이블의 봇 시스템은 자동화 생성 프로세스를 안내하고 모든 종류의 고급 인텔리전스를 작업 공간에 쉽게 추가할 수 있도록 한다 ⓒJR Raphael/IDG

이를테면 테이블에서 사전에 지정한 주소나 테이블의 주소로 사용자 지정 이메일을 보내게 만들 수 있다. 특정 방식으로 행을 업데이트하거나, 행을 삭제 또는 추가하도록 할 수 있다. 데이터를 다른 앱에 데이터를 보낼 수도 있다. 

20초가량이면 작업이 완료될 때마다 업데이트를 모든 팀 구성원에게 이메일로 보내도록 테이블에서 설정할 수 있다 ⓒJR Raphael/IDG

그렇다. 아주 쉽게 이런 일을 할 수 있다.

결론
현재 구글 테이블은 무료로 사용할 수 있다. 사용량 및 기능 제한을 없앤 유료 서비스가 있긴 하지만 지금은 웹사이트 내의 버튼을 클릭하기만 하면 별도의 수수료 없이 유료 서비스로 업그레이드할 수 있다. 테이블 실험 초기에는 사용자당 10달러의 비용을 받았다. 이는 베타 서비스가 끝날 때 해당 도구가 어떤 방향으로 나아갈지 알려준다. 

물론 구글이 장기적으로 테이블에 투자할지에 관한 의문을 제기할 수 있다. 그동안 구글이 중요하지 않은 서비스(특히 기존 서비스와 어떤 방식으로든 중복되는 서비스)를 포기했던 역사를 감안한다면 타당한 우려다. 

하지만 현재까지 테이블은 생산성을 향상시킬 수 있는 잠재력이 무궁무진한 유망 서비스로 판단된다. 따라서 이미 구글 생태계를 사용하고 있고 효과적으로 작업을 추적 및 자동화하길 원한다면 테이블은 시험해볼 가치가 있는 도구다. 

JR Raphael은 컴퓨터월드 객원 편집자다. 기술의 인간적 측면에 큰 관심을 가지고 있다. ciokr@idg.co.kr

[출처] MS, 기업용 오피스 영구 버전 ‘오피스 LTSC’ 프리뷰 출시 – CIO Korea

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28 7월 2021

[時事][시사] “정부 거짓말에 쫄딱 망했다” 극단선택 예고한 규제 샌드박스 1호 대표

[時事][시사] “정부 거짓말에 쫄딱 망했다”

극단선택 예고한 규제 샌드박스 1호 대표

[최원우의 아무튼 인터뷰]
가난했지만, 마음씨 따뜻했던 장민우 대표
국제발명대회 수상 휩쓸며 규제샌드박스1 호 선정됐지만
”규제 못 풀어준다” 한마디에 150억 날리고 파산 위기

15일 오후 서울 광화문 한 국시집에서 장민우 뉴코애드윈드 대표와 점심을 먹으면서 인터뷰를 하고 있다. 식사 중에 둘이 소주 3병을 비웠다.
/최원우 기자
 
15일 오후 서울 광화문 한 국시집에서 장민우 뉴코애드윈드 대표와 점심을 먹으면서 인터뷰를 하고 있다. 식사 중에 둘이 소주 3병을 비웠다. /최원우 기자

“공무원들 거짓말에 속아 전재산을 날렸습니다. 7월31일 세종 정부청사 앞에서 분신자살할 예정입니다.”

이달 중순 한 스타트업 관계자가 “이런 문자가 찌라시로 돌고 있다”며 보여줬다. 스스로 ‘규제샌드박스 때문에 인생 망친 기업인’이라고 소개한 작성자는 “저 한 사람 죽어서 더 이상 힘없고 약한 기업인들이 보여주기식 규제샌드박스 놀이의 희생양이 되지 않았으면 한다”고 말하고 있었다. 규제샌드박스는 의미 있는 사업이 규제에 막혀 있다면, 일정 기간 검증을 거쳐 규제를 풀어주고 사업을 지원한다는 정부 정책이다. 도대체 무슨 사연이길래 목숨까지 걸겠다는 건가 싶었다. 본인 실명과 연락처까지 공개한 걸 보니 단순한 허세 같지는 않았다. 속는 셈치고 문자 하단에 적힌 번호로 전화를 걸어봤다.

장민우 뉴코애드윈드 대표가 전화를 받았다. 물어보니 본인이 작성한 문자가 맞다고 했다. 누군지도 모르는 기자 연락에 당황할 법도 했지만, 그는 오히려 관심을 가져줘서 고맙다고 했다. 광주에 있다던 그는 “마침 서울에 올라갈 일정이 있으니 만나서 자세한 얘기를 나누고 싶다”고 했다. 통화 내내 목소리에 힘이 없었다. 마음이 많이 힘든 상태일 것 같았다. “술은 좀 하시느냐. 제가 한잔 사겠다”고 했더니 그는 “그렇게 하시지요”라고 했다. 전화를 끊고 인터넷을 찾아보니, 그가 2019년 정부 규제샌드박스 1호 안건으로 선정됐던 유망한 스타트업 대표였다는 걸 알 수 있었다. 단순히 언론 관심을 끌려는 이상한 사람은 아닌 듯했다.

찌라시처럼 돌던 장민우 뉴코애드윈드 대표의 문자 내용.
/장민우 대표 문자 스크린샷
 
찌라시처럼 돌던 장민우 뉴코애드윈드 대표의 문자 내용. /장민우 대표 문자 스크린샷

◇ ‘규제 샌드박스 1호’ 기업 대표에서 빚더미 앉은 신용불량자로

15일 오후 서울 광화문 한 전골국수 식당에서 그를 만나기로 했다. 원래 점심때면 가게가 꽉 차 줄을 서던 곳인데, 코로나 때문에 거의 텅 비어 있었다. 안타까운 마음도 들었지만, 조용히 대화를 나누기엔 좋은 분위기였다. 장 대표는 약속시간보다 20분쯤 늦게 도착했다. 10분쯤 기다려도 연락이 없기에 전화를 했더니 “차 안에서 깜빡 졸았다. 미안하다”고 했다. 처음 만난 그는 어딘지 넋이 나가 있는 듯한 느낌이었다.

문자 얘기부터 시작했다. 이미 업계에 분신자살을 선언했다는 소문이 났는데도, 크게 개의치 않는 표정이었다. 장 대표는 “코리아스타트업포럼(코스포) 단톡방에 억울함을 호소하려고 올렸던 게 돌고 도는 것 같다”고 했다. 코스포는 1600여개 스타트업들을 회원사로 둔 단체다. 그는 “문자 내용은 전부 진심이다. 지금 상황으로는 이달 말 정부에 규제샌드박스 실증특례 허가서를 반납하고, 문자에 적은 대로 실행할 생각을 하고 있다”고 말했다.

자사 홍보영상에 멀끔한 차림을 하고 출연 중인 장민우 대표의 모습.
/뉴코애드윈드
 
자사 홍보영상에 멀끔한 차림을 하고 출연 중인 장민우 대표의 모습. /뉴코애드윈드

장 대표는 한참을 얼마나 억울한지 토로했다. 장 대표는 “바보같이 정부를 믿은 내 잘못이다. 그저 좋은 사업을 하고 싶었을 뿐인데 정부에 놀아난 것 같다”고 했다. 그는 “문재인 대통령이 직접 국민 생명과 안전에 위험하지만 않으면 적극적으로 규제를 풀어주라고 했었다. 소극 행정하면 문책한다고도 했었다. 말은 참 멋들어졌는데, 말뿐이었다. 결국 규제 때문에 사업도 못하고 망하게 생겼다”고 했다.

그의 사연은 이미 언론에 어느 정도 알려져 있다. 그는 오토바이 등 이륜차 배달통에 LCD디스플레이와 초고속 무선통신망을 장착, 실시간으로 디지털 광고 영상을 송출해주는 광고판을 개발해 2017년 5월 회사를 설립했다. 세계 곳곳에서 열리는 국제발명전에서 잇따라 수상했고, 유명 IT매체에서 아시아 100대 혁신 유망기업에도 선정됐다. 하지만 국내에선 교통수단에 조명을 사용하는 광고물을 부착하지 못하게 하는 옥외광고법 등 규제에 막혀 사업을 할 수 없었다.

다행히 장 대표는 정부에서 사업성을 인정받아 2019년 5월 규제샌드박스 1호 안건으로 선정됐다. 보통 규제샌드박스는 실증기간 2년을 요구하지만, 장 대표는 특별히 6개월 검증만 거쳐서 규제를 완화해주겠다는 약속까지 받았다. 하지만 2년이 넘게 지날 동안 규제의 문턱은 사라지지 않았다. 결국 지난 5월 장 대표는 “규제를 풀어줄 수 없다”는 관계부처의 최종 통보를 받았다. 그의 사업은 사실상 사형선고를 받은 것이다.

장민우 대표가 개발한 오토바이 배달통 디지털 광고판 '디디박스'
/뉴코애드윈드
 
장민우 대표가 개발한 오토바이 배달통 디지털 광고판 ‘디디박스’ /뉴코애드윈드

◇ “가난하게 살았기에 어렵고 힘든 사람들 돕고 싶었다”

인터뷰를 하다 보니 순식간에 소주 3병을 비웠다. 살짝 알딸딸했지만, 얘기가 길어지면서 골뱅이집으로 2차를 갔다. 장 대표는 상당한 주당이었다. 둘이서 소주 6병을 더 마셨다. 그쯤부터 세간에 잘 알려지지 않은 그의 인생 이야기들이 나왔다.

5남매 중 막내로 태어난 장 대표는 “어린 시절 찢어지게 가난했다”고 했다. 대학 다닐 때부터 택시기사로 돈을 벌며 학업을 병행했다. 다행히 대기업에 취직했지만, IMF가 터지면서 허무하게 구조조정 당했다. 장 대표는 “열심히 일했고, 일 잘한다는 칭찬도 들었지만 잘리는 건 한순간이었다”며 “회사원 생활에 환멸을 느껴 굶어 죽더라도 내 사업을 해야겠다고 결심했다”고 했다.

그때부터 6개월 정도 사실상 노숙생활을 했다. 정처 없이 떠돌다 농사를 도와주고 밥을 얻어먹거나, 교회나 절에서 하룻밤 신세를 졌다. 그마저 여의치 않을 때는 그냥 산이나 들 한복판에서 잠을 청했다. 장 대표는 “그렇게 세상 떠돌다 보니까 냉정하게 대하는 사람도 있고, 따뜻하게 대해주는 사람도 있더라. 먹을거리를 챙겨주거나 여비를 쥐어주면서 힘내라고 위로해 주던 사람들은 아직까지 잊혀지지 않는다”고 했다. 그는 “나도 그런 사람이 되고 싶었다. 언젠가 남들을 따뜻하게 해주는 사람이 되고 싶었다”고 했다.

장민우 대표와 2차로 광화문 인근 술집에 가서 골뱅이 안주에 소주를 먹었다. 이번에는 6병을 비웠다.
/최원우 기자
 
장민우 대표와 2차로 광화문 인근 술집에 가서 골뱅이 안주에 소주를 먹었다. 이번에는 6병을 비웠다. /최원우 기자

6개월 방황을 마치고 장 대표는 이런저런 사업에 도전했다. 수차례 시행착오 끝에 시작한 사업이 퀵서비스 배달대행이었다. 치열하게 노력한 끝에 광주 동종업계에선 규모가 제일 큰 회사로 일궈냈다. 장 대표는 당시 퀵서비스 오토바이들을 보면서 지금 사업을 구상했다고 했다. 오토바이 배달통에 든 음식이 바뀔 때마다 해당 음식점 광고 영상으로 바뀌면 어떨까. 실종자나 미아 찾는 공익 광고를 내보낼 순 없을까. 장 대표는 “배달통에 배민, 쿠팡이츠만 광고하란 법 있느냐”고 했다.

그는 사업이 잘될 때도 노숙 시절 초심을 생각한다고 했다. 인상적이었던 얘기는, 그가 직원을 채용하는 방식이다. 보통 스펙 좋고, 일 잘할 것 같은 사람들을 채용하는 게 정상이다. 장 대표는 반대로 침울해 보이거나 아픈 과거가 있어 보이는 사람들을 외면하지 못한다고 했다. 그는 “보통 그런 사람들이 왕따를 당했거나 불우한 가정에서 자란 경우가 많다. 우리가 안 뽑아 주면 갈 데가 없을까 봐, 혹시나 우리가 마지막 희망일까 봐 채용하는 경우가 많았다”고 했다. 효율적이지 못한 인사 방식일 수도 있지만, 왠지 인간미가 느껴졌다. 그의 회사 홈페이지에는 “가장 어려운 사람들과 함께하고, 도움이 필요한 사람들에게 힘이 되어주는 기업이 되겠다”고 적혀 있다.

장민우 대표가 운영하는 뉴코애드윈드 홈페이지 회사소개란 적힌 내용이다.
/뉴코애드윈드 홈페이지 캡쳐
 
장민우 대표가 운영하는 뉴코애드윈드 홈페이지 회사소개란 적힌 내용이다. /뉴코애드윈드 홈페이지 캡쳐

◇ “규제 조금만 완화해줘도 좋은 사업 될 텐데…”

장 대표는 규제샌드박스 문제로 극단적인 선택까지 생각하게 된 우여곡절을 상세히 털어놨다. 그는 “광주 지역에서만 오토바이 최대 100대까지만 운영해 보라는 정부 조건으로는 도저히 사업을 운영할 수 없었다”고 했다. 광고판을 대량 생산하려면 설비 투자가 들어가야 하는데, 고작 100대만 생산해서는 도무지 수지가 맞지 않았다. 장 대표는 17대를 직접 제작해 운영했지만, 광고 효과가 미미해 광고주를 구하기 어려웠다. 사업에 관심을 보이는 투자자들은 여럿 있었지만, 규제 리스크가 풀리지 않은 상황에서 선뜻 투자에 나서지 않았다.

장 대표는 “그래도 6개월만 버티면 규제를 풀어줄 거라던 공무원들 약속을 믿었다”고 했다. 그는 규제를 피해 베트남에서 사업하는 방안도 고민했지만, 담당 공무원들이 때로는 회유하고, 때로는 협박하면서 그를 붙잡았다고 했다. 결국 별다른 매출이 보장되지 않은 상태에서 사업을 강행했다. 제품 개발비만 30억원가량 들었고, 생산설비를 갖추는데도 50억원 정도가 들어갔다. 해외 투자자를 찾으려 해외 전시도 20회 넘게 참여했다. 한번 참여할 때마다 2000만~3000만원씩 들었지만, 코로나 문제로 투자가 번번이 불발됐다. 그 사이 6개월이 아니라 2년이 넘게 흘렀지만, 규제는 풀리지 않고 적자만 불어났다.

장 대표는 “사업 지역을 전국으로 확대하고, 적용 대수 제한을 풀어주면 충분히 좋은 사업이 될 수 있는데, 제대로 된 설명도 없이 그냥 안 된다고만 하니 답답해 미칠 노릇”이라며 “저는 힘이 없어서 규제에 막혔지만, 힘 있는 대기업이 제가 하려던 사업을 그대로 가져갈 수도 있는 것 아니냐”고 했다. 만취한 그는 “규제샌드박스는 신사업 살리는 모래밭이 아니라 중소기업 잡아먹는 개미지옥”이라는 말을 여러 번 반복했다.

인터뷰를 마친 이후 관계부처인 과학기술정보통신부 담당과에 사정을 확인해 봤다. “6개월 뒤 규제 완화를 검토하겠다고 약속한 건 맞지만, 규제를 풀만큼 문제가 없다는 걸 자세하게 입증하셔야 하는데, 충분한 소명이 되지 않았다”고 했다. 또 “100대를 허용해 줬는데 17대만 운영한 것도 실적이 부족하다는 지적도 있다. 여러가지로 입장 차이가 있었지만, 사정이 어려우신 만큼 해결책이 있는지 논의해 보고 있다”고 했다. 장 대표가 보여준 정부 검토서에 규제를 풀어 줄 수 없다고 밝힌 이유가 명시돼 있다. 핵심 이유는 “사업성이나 투자 유치를 이유로 규제를 완화할 수는 없다”는 것이다.

이에 대해 장 대표는 “검증 기간에 아무런 사고가 나지 않았고, 이미 해외에 비슷한 서비스가 문제없이 이뤄지고 있다고 주장했지만 소용없었다”고 했다. 장 대표 문제로 대응에 나선 코스포 관계자는 “규제가 풀린다는 보장이 없는 상황에서 무리하게 사업을 추진한 장 대표에게도 어느 정도 책임은 있지만, 근본적인 문제는 샌드박스 참여 기업들이 사업을 성장시킬 수 있는 길을 제도적으로 보장해주지 않는다는 점”이라며 “지금 상태로는 이런 문제가 앞으로도 반복될 수밖에 없다”고 했다. 다른 스타트업 관계자는 “정부는 기존 규제의 타당성이나 사업의 성장 가능성은 고려하지 않고 원론적인 입장만 늘어놓는다”며 “공무원들이 샌드박스 참여 업체를 무슨 투자 유치로 돈이나 좀 만져보려는 작자 정도로 생각하는 것은 아닌지 걱정된다”고 했다.

국토교통부에서 장민우 대표 사업의 규제를 완화할 수 없다는 취지로 보낸 공문.
/장민우 대표 제공
 
국토교통부에서 장민우 대표 사업의 규제를 완화할 수 없다는 취지로 보낸 공문. /장민우 대표 제공

◇ “정부 믿는 순진한 기업인들 위한 경고문 되겠다”

지금 장 대표의 회사는 파산 직전이고, 자신도 신용불량자 처지가 됐다. 그는 “150억원을 날려 먹었다. 개인 빚도 60억 정도 되는데 매달 이자로만 2000만원씩 나간다”고 했다. 그는 “오죽했으면 장모님 카드로 카드대출 받아서 직원들 월급을 줬다”고 했다. 장 대표에게도 가족이 있다. 그가 37살 노총각으로 빈민가 쪽방촌에 살던 때, 처지를 알고도 주저않고 미래를 약속해준 사람과 결혼했다. 그는 “가난을 대물림할 바에는 아예 결혼을 하지 않을 생각이었는데, 과분하게 좋은 사람을 만났다”고 했다. 하지만 지금은 가족에게 짐이 된 것처럼 느껴져 집에 잘 들어가지 못하고 있다고 했다. 그는 “의도치 않게 극단적인 생각까지 하고 있다는 걸 아내도 알게 됐다. 그날은 둘이서 한참을 울었다”고 했다. “그러니까 안 좋은 생각은 하시면 안 된다”고 여러 차례 얘기했지만, 그는 끝까지 생각을 바꾸겠다는 말은 꺼내지 않았다.

장 대표는 “제가 생각하는 행복은 단순하다. 각자 하는 일을 열심히 해서, 다 같이 살기 좋은 사회 만드는 것”이라고 했다. 그는 “어차피 내가 분신을 하더라도 정부가 하나도 바뀌지 않는다는 걸 안다. ‘타다’ 사태 때도 택시 기사들이 분신한다고 뭐 달라지지 않지 않았느냐”고 했다. 그런 말을 하는 것을 보면 그래도 현실 감각을 완전히 잃지는 않은 것처럼 보였다. 장 대표는 “그럼에도 이런 결심을 하고, 인터뷰에도 응한 건 다른 기업인들에게 경고를 하기 위해서”라고 했다. 그는 “저처럼 순진하게 정부 말 믿었다가 인생 망치는 사람이 더는 없어야 하는 것 아니냐. 절벽 앞에 ‘추락주의’ 경고문을 붙여놨듯 제가 그 경고문 역할을 하고 싶다”고 했다.

“제가 신사업하겠다는 사람들한테 하고 싶은 얘기는 딱 3가지입니다. 공무원 만날 때는 무조건 녹음해두세요. 몇 년 돈 못 벌어도 버틸 자본 없으면 시작할 생각도 하지 마세요. 사무관 정도는 컨트롤할 인맥 없으면 시작할 생각도 하지 마세요.”

어쨌든 그는 무슨 일이 있어도 31일 세종 정부청사로 가겠다고 했다. 그의 인생 얘기는 어떤지 몰라도, 규제 샌드박스와 관련한 주장은 대부분 맞는 내용이었다. 그에게 정신적으로 문제가 있다는 느낌도 받지는 못했다. 그럼에도 공공연히 분신자살을 말하는 그의 마음은 지금 어떤 상태일까. 혹시나 비극적인 일이 진짜로 일어나진 않을까 걱정이 가시질 않았다. 다행히 극단적 선택을 피한다 하더라도, 그에게는 여전히 빚더미와 상처가 남는다. 그런 그에게 “그럼에도 행복을 찾기 위해 노력해야 하지 않느냐”는 말을 쉽게 꺼낼 수 없었다.

[출처] https://www.chosun.com/national/2021/07/28/S2AGTIV7IBEXXEKS4Q3F3Y7OUA/

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25 7월 2021

[時事][시사] 누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

[時事][시사] 누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

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  •  승인 2005.09.28 11:31

[김덕수의 파워칼럼]모럴 헤저드

경제학자나 사회학자들이 즐겨 쓰는 용어 가운데 ‘모럴 헤저드(moral hazard)’라는 것이 있다. 모럴 헤저드란, ‘자신의 행동이 상대방의 정보부족으로 정확하게 파악될 수 없다는 점을 악용하여 상대방의 입장에서 볼 때, 바람직하지 않은 행동을 취하는 것’을 의미한다.

가령, 국민들의 민생안정과 복리증진을 위해 최선을 다해야 할 국회의원이 자신에 대한 국민의 정보부족을 악용하여 공익(公益)보다는 사익(私益)을 최우선적으로 추구하는 비도덕적인 행위가 모럴 헤저드의 대표적인 사례이다.

그런데 한 가지 안타까운 점은, 한국에서 모럴 헤저드가 ‘도덕적 해이(道德的 解弛)’로 잘못 번역되고 있다는 사실이다. 주요 일간지의 논객(論客)들로부터, 사회과목을 가르치는 교사, 대학교수, 일반인, 학생들에 이르기까지 거의 모든 국민들이 ‘모럴 헤저드’ 대신에 ‘도덕적 해이’라는 용어를 사용하고 있다.

국내에서 최초로 모럴 헤저드를 도덕적 해이로 번역하여 유포시킨 사람은 S대학교 경제학과의 L교수라고 생각한다. 1989년에 발간된 그분의 ≪미시경제학≫ 책에서 도덕적 해이라는 용어가 처음 등장했고, 1990년도에 그와 연관된 문제가 행정고등고시에 출제되면서 고시준비생을 비롯한 세인(世人)들에게 빠른 속도로 확산되었던 것으로 기억한다. 그런데 L교수는 아마도 ≪노자≫를 한번도 안 읽어본 것 같다.

모럴 헤저드는 도덕적 위험

필자는 모럴 헤저드가 도덕적 해이로 번역하어 사용되는 현실에 대해 오래전부터 이의를 제기해 온 사람이다. 영어회화에는 젬병이지만, 영어독해와 영문법에 대해서는 나름대로 일가견을 갖고 있는 ≪정통종합영어≫세대의 한 사람으로서 ‘모럴 헤저드 = 도덕적 해이’라는 등식을 쉽사리 받아들일 수 없었기 때문이다.

모럴 헤저드의 정확한 번역은 도덕적 해이가 아니라 ‘도덕적 위험’이다. 왜 미국인들은 모럴(moral)을 해이(relaxation)해질 수 있는 대상이 아니라 위험(hazard)한 것으로 간주했을까? 만약 그들도 우리처럼 도덕을 해이(또는 느슨)하거나 타이트하게 쪼일 수 있는 대상으로 여겼다면, 그들은 모럴에다 위험(hazard)이라는 단어를 덧붙이지 않고 ‘moral relaxation(도덕적 해이)’이라는 표현을 사용했을 것이다.

그러나 미국의 경제학자들은 정보경제학의 주인(principal)과 대리인(agent) 모형에서, 주인을 위해 최선을 다해야 할 의무가 있는 대리인의 비도덕적인 행위를 설명하는 도구로서 ‘moral relaxation’이 아닌 ‘moral hazard’를 선택했다. 그것은 미국인들이 ‘도덕’을 해이해질 수 있는 대상이 아니라 근본적으로 실천하기 어려운 위험한 대상으로 간주했음을 시사한다.

실제로 ≪노자(일명, 도덕경)≫의 저자인 노담(老聃)은 자신의 책에서 만물의 근원에 존재하는 보편적 원리를 ‘도(道)’라고 정의했다. 여기서 보편적 원리란, ‘자식은 부모님께 정성을 다해 효도해야 한다.’와 같이 인간이라면 당연히 해야 할 도리쯤으로 이해하면 좋을 것 같다.

그런데 노담 얘기의 정수(精髓)는 도(道)보다는 오히려 ‘덕(德)’에 관한 기막힌 해석에 있다. 그는 “도를 체득함으로써 도가 지니는 뛰어난 작용, 가령 겸손, 유연, 양심, 질박, 무심, 무욕 등을 몸에 익히고 그것을 구체적인 행동으로 실천하는 것이 곧 덕이다.”라고 설명했다.

도덕에 관한 그의 설명은, 우리들로 하여금 ‘도덕이라는 잣대야말로 매우 위험한 논리일 수밖에 없다.’는 결론을 내리게 한다. 그것은 소시민들이 노담이 말한 도덕의 숭고한 가치를 일상에서 실천한다는 것 자체가 매우 어려운 일이기 때문이다.

일례로, 헌법 앞에서 국가와 국민을 향한 도덕적 책임을 맹세했던 우리나라 역대 대통령들과 고객의 예금원금과 이자보장의 도덕적 책임을 맹세했던 은행원들이 IMF 금융위기 때 보여준 모럴 헤저드가 그것을 대변해 주고 있지 않은가! 도덕에 관한 한, 필자도 자신이 없다. 인간 자체가 언제 어디서든지 도덕적인 실수를 저지를 개연성이 매우 큰 존재이기 때문이다. 리더라고 해서 우리와 크게 다를 바 없다.

도덕 강조하는 사회는 일류사회가 아니다

그런 의미에서 국가발전을 위해 도덕을 유난히 강조하는 사회는 결코 일류사회가 아니다. 그보다는 오히려 순자의 성악설에 기초한 시스템적 사고(思考)로, 인간의 마음속에 잠재해 있는 모럴 헤저드를 미연에 방지할 수 있도록 법과 제도를 치밀하게 설계해 나가는 사회가 일류사회라고 생각한다.

경제학이 제시하는 모럴 헤저드의 해결방안 역시, 도덕적인 측면에서의 재무장이 아니라 인간들이 본질적으로 비도덕적인 행위를 할 수 없도록 하는 시스템의 확립이다. 또 시스템이라고 해서, 그것이 엄청난 것을 의미하지는 않는다.

몇 년 전까지만 해도 고객들이 은행에서 볼일을 보려면 객장 안의 여직원 앞에서 일렬로 줄을 선 채, 자신의 차례가 돌아오기를 기다려야 했다. 또한 은행에는 TV-드라마 ≪허준≫에 등장했던 탤런트 임현식씨처럼 “줄을 서시오!”라고 외치면서 비도덕적인 새치기를 감시하는 청원경찰이 있었다.

그러나 지금 은행에 가보면, 도덕적인 줄서기를 강요하는 청원경찰도 없고 여직원들 앞에서 줄지어 서 있는 사람들의 행렬도 찾아볼 수 없다. 단지 모든 고객들이 소파에 앉아서 전광판의 숫자를 주시하거나 친구끼리 담소를 나누거나 잡지를 보면서 편안하게 자신의 순서를 기다리는데도 은행 객장의 질서만큼은 조용한 가운데 확실하게 유지되고 있다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 그것은 은행 객장에 ‘순번 번호표 제도’라는 일종의 질서유지시스템이 도입되어 작동했기 때문이다.

이처럼 시스템이 지닌 장점이 매우 큰데도 불구하고, 사이비 리더들은 시스템 문제는 거들떠보지도 않고 오직 도덕적 잣대에 기초한 조직개혁을 부르짖기 때문에 조직구성원들은 항상 개혁 피로증에 시달릴 수밖에 없는데다 개혁의 성과마저 지지부진한 것이다.

일례로, 구청직원의 세금착복사건이 발생하면 구청장은 TV기자나 신문기자들을 불러놓고 전 직원이 모여 “다시는 세금비리를 저지르지 않겠습니다!”라는 대(對)국민 홍보용 양심선언대회부터 개최한다. 그런데 구청직원이 세금을 착복할 수 있는 것은, 세금고지서의 발부로부터 납부에 이르는 일련의 과정에서 무언가 허술한 부분이 존재하기 때문이다. 즉 납세 시스템 상에 심각한 문제가 있다는 증거다. 그런데도 시스템은 고치지 않은 채, 구청직원들의 도덕심 함양만 부르짖으니까 세금착복사건이 근절되지 않고 되풀이 될 수밖에 없는 것이다.

필자는 이 모든 원인이 한국인들의 뇌리 속에 뿌리박혀 있는 ‘모럴 헤저드 = 도덕적 해이’라는 잘못된 인식 때문이라고 생각한다. 이제 우리나라가 진정한 선진국가로 발돋움하기 위해서는 무엇보다도 ‘도덕은 근본적으로 위험한 것이다.’는 사고(思考)에 입각해서 각종 사회적 문제를 시스템으로 풀려는 진지한 노력을 본격적으로 시도해야 한다.

시스템에는 학연, 지연, 혈연, 종교연 같은 것이 약발을 받을 수도 없고, ‘끼리끼리의 횡포’도 존재하지 않는다. 한일 월드컵 4강 신화를 일궈낸 히딩크 감독 또한 선수들의 도덕을 강조한 사람이 아니다. 그는 선수들이 자발적으로 최선을 다하지 않으면 안되겠금 하는데 탁월했던 시스템 감독이었다. 필자가 모럴 헤저드를 도덕적 위험으로 번역해야만 한다고 역설하는 이유도 그와 무관하지 않다.

끝으로 노담이 지적한 ‘도덕’의 동양적 가치와 그 한계점에 해박해야 할 우리들이 그것에 대해 눈감고 있을 때, 팍스-아메리카를 주도하고 있는 미국인들이 ≪노자≫의 모럴(moral)에 내재된 문제점을 정확하게 직시하고 그 대안으로 시스템을 창안해서 운용하는 것이 그저 놀랍고 두려울 뿐이다.

혹시 우리나라에는 앨빈 토플러나 래스터 서로우, 톰 피터스와 같은 뛰어난 미래학자들이 없어서 그런 것은 아닌지? 시스템에 문외한인 사이비 리더들을 바라보고 있노라면, 한국의 미래와 우리 아이들의 장래가 여간 걱정스러운 게 아니다.

김덕수 : 충북대학교 경제학과 졸업, 고려대학교 경제학과 석사, 박사과정 졸업(경제학박사), KAIST 경제분석연구실 선임연구원, 일본 과학기술정책연구소 객원연구원, 공주대학교 기획연구부처장, KBS 라디오 ‘상쾌한 아침’ 프로에서 ‘알기쉬운 생활경제 강의’, 현재 공주대학교 사범대학 사회교육과 교수, 자유민주연합 혁신위원장, 저서: 김덕수 교수의 통쾌한 경제학(한국경제신문), 김덕수 교수의 경제 EQ 높이기(한국경제신문), 맨주먹의 CEO 이순신에게 배워라!(밀리언 하우스) 외 다수 있음

[출처] https://www.dtnews24.com/news/articleView.html?idxno=231639

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20 7월 2021

[IT혁신 디바이스 / 소프트웨어] 돈 못버는 골칫덩이됐다… AI 선구자 ‘왓슨’의 몰락

[IT혁신 디바이스 / 소프트웨어] 돈 못버는 골칫덩이됐다… AI 선구자 ‘왓슨’의 몰락

AI 시대 연 지 10년 만에 IBM 골칫덩이로

2011년 2월, 미국 ABC방송 퀴즈쇼 제퍼디에 사상 처음으로 사람이 아닌 우승자가 등장했다. 두 명의 인간 챔피언을 압도적으로 누른 주인공은 IBM의 인공지능(AI) 수퍼컴퓨터 ‘왓슨(Watson)’이었다. 사람보다 훨씬 문제를 잘 이해하고 빠르게 답을 제시하는 왓슨에 전세계는 ‘AI 시대’가 도래했다며 흥분했다. 다음날 IBM은 “우리는 왓슨을 의료, 금융, 법률, 학술 등 다양한 분야에 적용할 방법을 찾고 있다”고 대대적으로 홍보했다. 하지만 10년이 지난 지금 왓슨은 IBM의 골칫덩이로 전락했다. 왓슨 사업은 대부분 중단됐고 IBM은 왓슨 의료 사업부 매각을 추진하고 있다. 미국 뉴욕타임스(NYT)는 17일(현지 시각) “왓슨의 원대한 비전은 사라졌고 AI에 대한 과장과 오만함을 일깨우는 사례가 됐다”고 보도했다. 한 때 AI 혁명의 선두 주자이자 컴퓨터 사업을 대체할 IBM의 강력한 무기로 주목받았던 왓슨은 왜 실패했을까.

/그래픽=김성규
 
/그래픽=김성규

◇기술보다 마케팅 앞세운 왓슨의 실패

NYT는 왓슨의 가장 큰 실패 이유로 ‘경영진의 잘못된 판단’을 꼽았다. 왓슨의 가능성을 지나치게 과대평가한 나머지 완성되지도 않은 기술을 출시하는데 급급했다는 것이다. NYT는 “당시 IBM의 최고 경영진은 대부분 기술 전문가가 아니라 마케팅 전문가들이었다”면서 “이들은 왓슨이 퀴즈쇼라는 제한된 환경에 맞춰 제작됐다는 걸 이해하지 못했다”고 했다. 실제로 IBM은 ‘무궁무진한 잠재력을 가진 왓슨’이라는 모호한 마케팅과 홍보에 막대한 돈을 쏟아부은 뒤에야 왓슨의 활용처를 찾기 시작했다. “말보다 마차가 앞서가는 꼴”이라는 내부 비판은 묵살됐다.

헬스케어(의료)에 집중하기로 한 것도 패착이었다. IBM은 초당 80조번의 연산이 가능하고, 초당 책 100만권 분량의 데이터를 분석하는 왓슨이 인간 의사를 뛰어넘을 수 있다고 자신했다. 하지만 현실은 달랐다. NYT는 “암 데이터는 IBM 연구진의 생각보다 훨씬 복잡했고, 잘못된 진단처럼 오염된 데이터도 왓슨의 정확도를 높이는데 장애가 됐다”면서 “왓슨은 의사가 쓴 메모조차 제대로 인식하지 못했다”고 분석했다. 암정복이라는 원대한 구상이 현실화되지 않자 왓슨 프로젝트는 속속 중단됐다. 노스캐롤라이나대와 뉴욕 메모리얼 슬로언 케터링 병원 암센터는 암진단용 왓슨 개발을 중단했고, 휴스턴 MD앤더슨 병원은 왓슨에 4년간 6200만달러(약 771억원)를 쏟아부은 뒤 실패를 선언했다.

왓슨에 실망한 IBM은 야심차게 출범했던 왓슨 의료 사업부 매각을 추진하고 있지만 뚜렷한 구매자가 없는 상황이다. 월스트리트저널은 “시장에서 왓슨은 수익성이 아주 낮거나 아예 없는 사업으로 평가한다”고 했다.

왓슨의 처참한 실패로 IBM 주가는 왓슨을 처음 선보인 10년 전보다 10% 이상 떨어진 상태이다. 반면 아마존·페이스북·마이크로소프트 같은 경쟁자들은 승승장구하면서 주가가 몇배씩 급등했다. 조대곤 KAIST 경영대학 교수는 “아마존이나 페이스북은 AI를 활용해 음성인식 비서나 이미지 인식 같은 실질적인 제품이나 서비스를 선보인 반면 선구자였던 IBM은 ‘암 정복’처럼 당장 성과를 기대할 수 없는 거대한 목표에 매달렸다”고 말했다.

◇딥마인드도 핵심 프로젝트 접어

기대에 미치지 못한 AI는 왓슨뿐만이 아니다. 바둑에서 이세돌 9단을 꺾은 ‘알파고(AlphaGo)’를 개발한 AI의 또 다른 선구자 구글 딥마인드 역시 갈팡질팡하고 있다. 딥마인드는 바둑을 정복한 뒤 다음 목표로 ‘전력 효율화를 통한 기후변화 대응’을 꼽았다. 실제로 2016년 구글 데이터센터에 알파고를 투입해 전력을 40% 절감하는 성과도 거뒀다. 이후 딥마인드는 ‘딥마인드 에너지’라는 별도 팀을 구성해 영국 국영 내셔널그리드와 함께 영국 국가 전력 사용량을 10% 이상 줄이겠다고 선언했다. 하지만 이 프로젝트는 지난해 무산됐고 팀은 해체됐다. CNBC는 “딥마인드의 기술이 바둑이나 체스처럼 통제된 환경에서만 제대로 작동할 뿐, 현실 세계의 복잡성과 예측 불가능성에는 맞지 않는다는 의구심이 높았다”라고 보도했다. 여기에 딥마인드가 개발한 AI 진단 기기들도 상업성 부족과 개인 정보 논란 등에 휩싸이면서 대부분 시장에 출시되지 못하고 있다. 2014년 딥마인드를 인수한 뒤 2조원 이상을 투자한 구글이 언제까지 인내할지 모르는 상황이라는 것이다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/tech_it/2021/07/20/2ZE5MWL7MBBU5CGUUXXLUBD4PM/

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23 5월 2021

[profit, 수익] 1100조원이 사라졌다, 가상화폐 시총 2주일새 42% 증발

[profit, 수익] 1100조원이 사라졌다, 가상화폐 시총 2주일새 42% 증발

 윤진호 기자

/그래픽=김성규
 
/그래픽=김성규

전 세계 가상 화폐 시가총액이 지난 2주 동안 1100조원 넘게 증발한 것으로 집계됐다. 중국, 미국 등 각국 정부가 규제 대책을 발표하고, 유럽중앙은행(ECB) 등이 가상 화폐 거품 우려를 내놓고, 테슬라의 비트코인 결제 중단 등이 이어진 데다 전문가들의 가상 화폐 시장 과열 경고가 꼬리를 물면서 단기간에 악재가 쏟아졌기 때문이다.

23일 가상 화폐 정보 사이트 트레이딩뷰에 따르면, 이날 오후 6시 기준 전 세계 가상 화폐 시장 시가총액은 1조3960억달러(약 1573조원)다. 역대 최고점을 찍었던 5월 8일(2714조원)보다 1141조원(42%) 줄었다.

국내 코스피 시총 1~10위 기업인 삼성전자(478조원), SK하이닉스(89조원), LG화학(63조원), 네이버(59조원), 삼성바이오로직스(56조원), 카카오(51조원), 현대차(48조원), 삼성SDI(44조원), 셀트리온(37조원), 기아(33조원)를 합친 958조원을 훌쩍 넘어서는 금액이다.

◇중국 “가상 화폐 타격하겠다”

가상 화폐 대표 격인 비트코인은 23일 국내 거래소에서 4000만원 중반대에 거래됐다. 역대 최고치였던 4월 14일(8199만원)의 절반 수준이다. 지난 12일 541만원까지 치솟았던 가상 화폐 시총 2위 이더리움 역시 280만원대까지 주저앉았다. 주요 가상 화폐 가격은 휴일인 22~23일 10% 안팎씩 급락했다.

이런 와중에 가상 화폐 신규 발행과 거래에 이어 일부 지역에서 채굴까지 금지한 중국 정부는 고강도 규제 방침을 이어갔다. 지난 21일 중국 국무원 금융안정발전위원회는 “가상 화폐 채굴과 거래 행위를 타격하겠다”고 밝혔다. 이 소식이 알려진 지 10분 만에 비트코인 가격은 5%(2000달러) 이상 급락했다. 투자자들 사이에선 중국이 전국 채굴장을 모두 문 닫게 만들 수도 있다는 우려까지 나왔다.

이처럼 가상 화폐 가격이 급락하는 중인데 세계 최대 전기차업체 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크는 연일 가상 화폐 옹호 발언을 하면서 시장을 혼란하게 만든다는 지적을 받고 있다. 머스크는 22일(현지 시각) “충분히 진보한 어떤 마법은 기술과 구별할 수 없다”는 글을 올렸는데, 투자자들은 “당신 때문에 돈을 잃고 인생을 망쳤다” 등 그를 성토하는 댓글을 달았다. 머스크는 이들에게 “진정한 전투는 법정 통화와 가상 화폐 사이에 있다. 나는 후자를 지지한다”면서 가상 화폐를 옹호하는 댓글을 달았지만, “너는 (우주 개발로 추진 중인) 화성에 가는 대신 감옥에 갈 것”이라는 등 댓글이 달렸다.

◇이 와중에 일부 김치코인 급등 기현상

글로벌 주요 가상 화폐인 비트코인, 이더리움 등이 일제히 추락하고 향후 전망도 불투명해지면서 일부 투매까지 벌어지는 등 가상 화폐 시장이 난장판으로 변해가고 있지만, 국내에서만 거래되는 ‘김치코인’ 가운데 일부는 급등하는 기현상이 벌어지고 있다. 업비트에 따르면, 센티넬프로토콜은 21일 574원까지 올라 신고가를 기록했다. 전 거래일 대비 무려 359.2% 치솟은 것이다. 디마켓이라는 코인도 23일 전 거래일 대비 154.5% 오른 2990원으로 최고가를 갈아치웠다.

◇2018년 폭락보다 하락률은 낮아

가상 화폐 전체 시총이 지난 2주간 42%나 추락했지만, 지난 2018년 대폭락 당시보다 하락률은 낮은 상태다. 2018년의 경우 1월 7일 780조원 수준이던 가상 화폐 시장 규모가 한 달 뒤인 2월 5일 325조원으로 58.2%(455조원) 감소했다. 2020년에도 2월 14일 340조원이던 가상 화폐 시총이 3월 12일 153조원으로 한 달 새 55% 줄어든 적이 있다. 이병태 카이스트 교수는 “가상 화폐 버블이 꺼지고 종말이 오는 것처럼 보이지만 사실 비트코인 가격 변동성은 언제나 널뛰듯 해왔다”며 “늘 있는 일이라고 봐야 한다”고 말했다. 반면, 이더리움 창시자인 비탈릭 부테린은 CNN 인터뷰에서 “가상 화폐에 거품이 있다고 생각한다”며 “거품은 이미 끝났을 수도 있고 지금부터 몇 달 후일 수도 있는데, 예측하기가 매우 어려운 상황”이라고 말했다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/stock-finance/2021/05/23/OY4KFP6YYFGLLGWLTNXZHFLQDA/

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29 4월 2021

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

100개의 스타트업이 만들어지만, 90개는 실패하더라.

스타트업을 모든 기업의 시작점이라고 정의해보자.

원대한 꿈과 멋진 비전을 가지고 시작한 스타트업이지만, 스타트업의 수명은 정말 짧고, 분명 그 끝은 빠르게 다가온다. 슬프고 미안하지만, 그 꿈의 대부분은 비극이다.

한여름밤의 악몽처럼 스타트업은 그렇게 실패로 마무리 된다.100개의 스타트업이 시작되면 99개의 스타트업은 대부분 비극으로 끝이나고. 한두개의 기업만이 살아남을 뿐이다. 아이디어, 멤버, 자본이 충분했지만, 주변 여건과 사회적인 운으로도 망할 수 있다. 기업이란 원래 그렇다.

다 갖추고 있어도 실패할 수 있다. 반대로, 한가지 이유때문에도 성공한다.

하지만, 그 성공의 이유는 그냥 운일뿐, 실패를 줄여가는 것이 최선일 뿐이다.

창업자는 다만 꿈을 키워 기업의 형태로 만드는 것에 집중해야 한다. 그래야, 악몽에서 빠져나올 수 있다. 실패에 좌절하지 않고, 다시 도전할 수 있다.

정말 성공했다고 평가받으려면, 시장에서 서비스와 제품이 소비될 때에 스타트업은 ‘성공’했다고 이야기할 수 있을 것이다. ‘성공’에 대한 이야기를 듣고 싶으면 다른 곳에서 듣도록 하자, 여기서는 제대로 꽃을 피우지도 못하고 씨앗 상태에서 발아하지 못하는 것을 ‘실패’라고 정의하고, 그런 스타트업의 ‘실패’에 대해서 이야기할 것이다.

스타트업을 시작하는 사람들은 대부분 ‘성공신화’의 정보를 수집하느라 바쁘다. 하지만, 실제 성공한 사람들의 이유들을 100가지 나열해봐야, 따라 할 수 없는 것들이 대부분이다.

재벌 2,3세가 아니라서 어렵고, 서울대, MIT, 스탠포드를 다니지 못했기 때문에 따라 하기 어렵다. 심지어, 미국에서 시작한 것도 아니며, 시대 적인 배경도 다르다. 그래서, ‘성공’만 수집하는 것은 대부분 ‘실패’로 달려가는 지름길을 찾고 있는 것이라고 이야기하겠다. 타인의 성공 스토리는 들어봐야 쓸모없다.

성공에 왕도나 공식은 없다. 성공의 요인에서 99가지를 완벽하게 갖추었지만, 단 한 개의 요소가 빠져서도 실패할 수 있다.

스타트업을 시작한 사람들은 타인의 ‘성공’에 대한 ‘신화’를 듣기보다는, ‘실패사례’를 꾸준하게 수집해야 한다. 그나마 수집된 ‘실패’를 내가 다시 경험하지 않도록 하는 것이 그나마 최선이다. ‘실패’에 대한 경험을 바탕으로 ‘성공’하기 위해서 조금이라도 변수를 줄여 나갈 수 있다.

창업은 쉽다!

창업을 하기는 쉽다. 하지만, 성공하기란 정말 어렵다. 그냥 대부분 실패한다. 많은 사람들이 성공하는 방법들에 대해서 이야기를 한다고 하지만, 대부분 가짜들이다. 정말 성공에 대한 중요한 요소는 그들 자신도 설명하지 못하는 경우가 대부분이다. 그러니, 그들의 성공 스토리는 그들만의 이야기라고 인식하기 바란다.

성공사례는 그 사람이기 때문에, 그 사람의 아이디어이기 때문에 성공한 경우도 많다. 그래서, 대부분의 잘못된 사례들은 그대로 뭉개고 가는 경향이 많을 뿐이다.

참신한 아이디어에서 출발한다?

스타트업의 핵심을 ‘참신한 아이디어’라고 착각하는 사람들이 많다. 단언컨데 아니다.

다만, 정말 중요한 것은 그렇게 생각한 아이디어가 최소한 ‘나에게 만이라도’ 필요한 것이냐고 반문하는 것이다. 그리고, 나라면 그 ‘아이디어’를 ‘돈’을 주고 살 가치가 있냐고 확인하는 것이다.

정말 필요한 가치가 있거나, 최소한 아름답고, 매력적인 요소가 있다면, 그것을 위해서 고객들은 ‘구매의사’를 보일 것이고, 그것은 곳 비즈니스 모델이 성립한다는 것을 의미한다. ‘기업’은 아이디어를 ‘실현’하는 곳이라고 생각하기보다는, ‘팔릴만한 제품’이나 ‘서비스’를 만들어 파는 곳이라고 생각을 해야 한다. 정말로, 비즈니스 모델이라는 의미를 아는 것을 떠나서, ‘팔릴 만한 제품’이나 ‘구매 의미가 있는 소프트웨어’를 만들고 있는가? 그것을 가장 먼저 생각해야 한다.

아이러니하지만, 그렇다고, ‘제품’에 있는 그런 가치에만 집중한다고 모든 비즈니스 모델이 성립하는 것은 또 아니다. 실제 제품이나 서비스는 실제 구현되고 제조되어진 상태로 시장에서 고객들에게 평가를 받을 수 있어야만, 제대로 된 가치를 인정받는다.

아무리 참신한 아이디어라도 ‘팔릴만한 제품’과는 꼭, 필요충분 요건은 아니라는 것이다. 재미있는 아이디어를 가지고 놀거나 대화를 하는 행위가 완전하게 비효율적인 것은 아니지만, 너무 그 ‘참신함’에만 매달려서는 문제를 제대로 인식하는 것이 아니다.

그리고, 그러한 아이디어가 시장과 가치가 모두 있어도 그냥 성공하는 것이 아니다. 그 아이디어를 실현하도록 모인 팀원들이 그 아이디어와 가치를 어떻게 생각하느냐가 또 하나의 중요한 요소가 된다.

고집을 피우지 않으면 망한다

창업자가 새로운 비즈니스 모델에 대한 아이디어를 가진 사람의 생각을 팀원에게 전파하는 것은 정말 어렵다.

한편으로는 그러한 시도를 한다는 것 자체가 무모한 짓이다. 그래서, 대부분의 리더들은 자신의 동료에게는 의견 통일을 구하지만, 직원에게는 전달하는 것에 집중하는지도 모른다. ( 모든 리더들은 자기가 스티브 잡스가 된것 처럼 착각하는 경우가 많다. 웃긴다. )

뭐, 정말로 그러한 아이디어나 모델을 자신의 팀원에게 설명하는 것이 가능할 수도 있을지 모른다. 그렇지만, 필자는 여기서 조언을 하고 싶다. 창업자의 생각과 열정을 팀원들이 그대로 받아들여서 일을 해주었으면 하는 바람은 저 멀리 던져버리라고.

필자가 과거에 벤처기업을 창업하고 운영할 때에 많은 개발자들과 동료들을 모아서 진행해 보았지만 대부분 실패했다. 스타트업의 리더는 초기에 아이디어를 구상하고 기획하고, 투자자를 끌어모으고, 업무를 진두지휘하는 것만으로 충분하지 않았나 한다.

오히려, 기업 내부의 교육이나 철학적인 부분까지 너무도 많은 것을 내재화하려 애를 쓴 것이 오히려 독이 되었다는 점이다. 자칫 잘못하면 골목대장 놀이가 될 뿐이고, 이 시간과 비용들이 이런 시간으로 무참하게 낭비되는 경우를 빈번하게 경험했으며, 지금 이시간에도 수많은 스타트업 리더들의 ‘삽질’에서 느낄 수 있다.

물론, 스타트업의 ‘창업자’는 외롭고 힘들다. 그리고, 가장 큰 문제는 ‘창업자’가 너무 힘들다는 것이다.

초기의 불안전한 아이디어나 모델들을 다른 사람들의 아이디어를 사용해서 보완한다는 것 자체가 무모한 도전을 하고 있다는 것을 잊지 말자. 원래, 그런 자리다. 외롭고 힘들고, 두려운 것이 정답이다. 끝없는 마인드 컨트롤이 아니면 버티기 어려운 자리다. 매우 당연하다. 그렇지만, 그러한 고민과 어려움을 직원들과 나누려 하지 마라.

돈 몇푼 받고 일하는 직원들은 그런 리더를 우습게 여길 뿐이다. ( 돈을 많이 받아도 똑같다. 직원은 직원일 뿐이다. )

아이디어를 실현하는 고민은 창업자와 리더의 머릿속에서 완성되어야 한다. 그것을 팀원이 도움을 주어서 완성된 형태로 만들것이라고 착각을 기반으로 한 계획을 세우지 않기를 권한다.

당신의 불완전한 아이디어를 듣는 직원들은 자신의 생각과 자신의 시선으로 아이디어를 다시 해석할 뿐이다. 같은 단어를 서로 이야기한다고 하지만, 서로 따른 이야기를 하고 있다는 것이다. 정말, 혁신적인 아이디어라면 직원은 그 단어를 잘 이해못하는 것이 매우 당연하다.

어떤 아이디어나, 기획이 혁신적이지 않다면, 창업해야 할 의미가 없는 것이고, 그 아이디어들은 생각보다 단순한 바탕에서 보통 출발하는 것이 대부분이다. 보통, 그 아이디어와 기획에 대해서 듣는 대부분의 반응은 ‘그 아이디어가 팔리겠어?’라는 반응일 것이다. 이때에 직원들은 그냥, 이해가 가지 않아도 그냥 넘어간다. 슬프지만, 사실이다.

그래서, 불완전한 아이디어를 직원들과 만들다 보면, 대부분 이상한 ‘물건’이 나의 의사와 상관없이 나왔다고 푸념하고, 직원들을 원망하고 있는 자신을 발견하고 있을 것이다. 슬퍼하지 말라. 당신의 아이디어가 원래 불완전했기 때문에 그런것 뿐이다.

중간 정리를 하자면, 남의 이야기와 아이디어를 나의 아이디어와 합한다는 것은 정말로 어려운 일이다. 컨설팅을 수년이상을 해도 그런 행위는 정말 어려운 것이다. 설명하기 어려운 것만큼 고집을 피우지 않는다면 일은 성립하기 어렵다는 것을 잊어버리면 안 된다. 정말 만들고 싶은 것은 ‘고집’을 피우고, 원하는 것을 만들기 위해서 자신이 처음과 끝을 마무리 해야 한다.

엔지니어가 아니라면 최소한 서비스의 형태는 자신이 원하는 형태로 동작하는지 테스트는 해야 한다.

기업 내부를 치열하게 만들면 망한다

성공한 기업의 특징은 비즈니스 모델에서 얻어지는 이익이 야박하지 않다는 점이다. 특히, IT업체의 특징 중의 하나는 ‘이익’이 큰 것이다. 냉정하게 이익이 많지 않은 일을 창업했다면, 그 비즈니스는 잘해도 그 모양일 것이다.

‘이익’이 크기 때문에, 잘되는 IT기업의 특징은 일정상 느슨한 구조를 가지게 된다. 그리고, 잉여를 존중하거나 기회를 많이 제공하게 된다. 한편으로는 이런 기업의 특징은 머리가 좋거나 아이디어가 충만한 사람들에게는 부드러운 직장생활이 되는 반면에, 능력이 부족하면 매우 괴로운 기업문화가 된다. 기업 내부를 창의적인 집단으로 만들려면 ‘부드럽게’ 만들고 ‘재미있게’ 만들어야 한다.

하지만, 대부분의 기업은 정해진 시장과 정해진 제품과 기능만을 만족하면 팔리는 적절한 투자에 적합한 기능들로 충분한 경우가 많다. 정말, 큰 시장을 노리고 있다면, 기업 내부를 치열하게 만들면 안 된다. 그러면, 망하는 조건을 하나 더 추가한 것이다.

기회는 또다시 온다고 믿는 것

어떤 기회나 도전, 열정, 사람과의 인연 등을 보면, ‘아깝다’라는 기분이나 기회가 많이 만나게 된다. 비슷한 기회는 다시는 돌아오지 않는다. 그 순간이 끝인 경우가 대부분이다.

이런 기회를 잡는다는 것 자체가 대단한 실력이고 대단한 운에 해당한다.

정말, 기회는 다시 오지 않는다. 대부분 실패한 사람들은 그러한 ‘기회’를 제대로 잡지 못한 경우가 태반이다. 아니, 그런 ‘기회’가 온지도 모르고 지나가는 경우도 많다. 보통, 그러한 기회를 제대로 파악하기 위해서 ‘시각화’하고 ‘도표’화한다.

물론, 모든 것을 정량적으로 수치화한다고 모든 것이 보이는 것은 아니다. 하지만, 최소한의 것이라도 정량적으로 평가하지 않는다면, 최소한의 기회의 시점도 찾기 어려워진다.

이는, 기업의 회계나, 소프트웨어 개발의 시각화 모두에 해당한다. 모든 것이 수치화시킨다고 하더라고, 정성적인 평가나 경험적인 평가가 결합하지 않으면, 그런 ‘수치’도 무의미하다고 하겠다.

최소한의 수치화도 안된다면, 최소한의 기회도 찾기 어렵다.

양보는 방향성을 상실하게 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘법’과 같은 절대적인 방법론이 존재한다면, 아마도. 누가 해야 할 것인가에 대해서는 고민하지 않을 것이다. 하지만, 소프트웨어 개발에 있어서 그러한 ‘법칙’은 없다.

냉정하게 이야기하자면, 누군가가 편해지만, 누군가는 불편해지고 일이 많아진다. 그렇다면, 일이 많아지는 곳의 논리가 명확해지고, 그 인사평가도 명확해진다면 그러한 일은 줄어들까?

업무를 결정하는 사소한 다툼과 방향성은 그 기업과 팀, 조직의 탄성과 관성을 만들어내는 원동력이 되기도 한다.

문제는, 이러한 협의의 과정에서 만들어진 결과물들은 퇴적층처럼 쌓여서, 그 기업의 문화로 발전되게 된다. 업무의 협의의 과정은 ‘이번에 내가 양보했으니, 다음번에는 당신이 양보하면 되겠네’라는 발상이 통용되지 않는다.

대부분의 업무협의과정은 한번 양보한 사람이 계속 양보하게 되어있고, 한번 이기면 계속 이기는 것이 보편적인 현상이다. 이러한 것은 ‘실력’의 문제 이전에, 작업의 우선순위 결정에 있어서의 탄성력이 발생한 것이다.

어떤 방식으로 결정되고, 사소한 업무라도 개시해서, 작업 결과물이 축적되는 것과 같은 작업과 업무의 선택 방법이 회사의 ‘체계’로 굳어지게 되는 것이다.

그래서, 보통 초반부터 기선제압을 하고 주도권을 잡으려 애쓰는 것이 보편타당할 것이다. 하지만, 이러한 결정이 올바른 방향으로 간다면 다행이겠지만. 대부분은 그 퇴적층처럼 쌓이는 결정권의 방향성 때문에 기업의 수명이 제한되는 것이 보통이다.

누군가는 분명 양보를 했다.

그래서, 그 업무는 누군가에게 집중된다.

보통은 그 업무나 요구사항의 ‘해결책’을 제시하는 팀이나 사람에게 그 업무는 전이되게 된다. 내 업무 중에 ‘자동화’되거나, ‘시스템’이 자동적으로 해결되는 일과, 고객과 개발되는 서비스와의 연관성에 있어서, ‘고품질’로 운용이 되고 있다면, 그 업무를 분명 대신해주고 있는 협상은 ‘대가’를 받아야 한다.

‘툰드라의 늑대’ 이야기가 그 좋은 예가 될 수 있다.

영국 에든버러대 교수이자 협상 전문가인 게빈 케네디가 이야기한 ‘튼 드라의 늑대’ 이야기는 양보의 역효과에 대해서 설명한다.

오래전 유럽 세일즈맨들이 툰드라 지역의 원주민 마을을 찾아갔다.

그들은 원주민에게 냉장고와 맥주 같은 문명의 이기를 팔고, 사냥 방법을 배우면서 가까워졌다. 그런데 바로 그 “사냥”이 문제의 시작이었다. 한 세일즈맨이 사슴 사냥에 성공한 뒤 썰매를 타고 돌아오던 중 멀리서 늑대 한 마리가 쫓아오는 것을 느꼈다.

위험을 직감하고 미친 듯이 도망치던 그는 더는 안 되겠다 싶어 사냥한 고기를 조금 떼어 던져줬다. 다행히 늑대가 쫓아오지 않아 한숨 돌리려던 순간, 이제는 서너 마리의 늑대가 쫓아오는 것이 보였다. 생각할 겨를도 없이 또 고기를 던져줬다. 이때부터 불행의 반복이었다. 어느덧 수십 마리가 그를 뒤쫓았고, 남아 있는 고기는 없었다.

그 순간 마을에 도착해 다행히 늑대로부터 목숨은 건질 수 있고, 이 일을 전해 들은 다른 세일즈맨들은 그 지역을 돌 때마다 여분의 고기를 갖고 다니다가 늑대가 위협해오면 던져줬다. 하지만 거기까지였다.

어느 날 원주민들이 그들을 내쫓은 것이다.

“배고픈 늑대에게 썰매를 따라가라고 가르친 멍청한 놈들! 당장 꺼져!”

이들이 쫓겨난 이유는 늑대에게 베푼 “선의의 양보” 때문이다. 양보가 결코 미덕이 아니라는 뜻이다. 하지만 양측 모두 무작정 버티면서 시간만 끌 수는 없는 법. 양보할 수밖에 없는 상황이라면 다음 같은 사항을 명심해야 한다.

“만약”이라는 말을 반드시 붙여라. “만약 내가 그 조건을 양보한다면 당신은 나에게 뭘 양보해줄 수 있나요?”

이 말은 “내가 먼저 양보할 테니 당신도 양보해달라”는 것과 다르다.

“당신이 내 마음에 드는 양보를 한다면 나도 똑같이 양보할 뜻이 있음”을 밝히는 것이다.

이렇게 자신의 양보가 절대 “공짜”가 아님을 알려라. 나의 양보를 가치 있게 만드는 것이 가장 중요하다.

아직도 꽉 막힌 협상을 푸는 방법은 양보라고 생각하는가. 자신의 상대는 툰드라의 늑대와 다르다고 믿는가.

그렇다면 이렇게 물어보자. 당신의 상대가 당신에게 “대가 없는” 양보를 한다면 당신도 그에게 그만큼의 양보를 해줄 것 같은가.

— 주간동아 ‘803호’에 실린 칼럼 중에서… 세계경영연구원의 IGM 비즈니스 리뷰 중에서.

양보는 하되, 그에 걸맞은 ‘대가’에 대해서 상대방에게 인지하게 하는 것이 기술이며, 처세술의 기본이다. 어떤 요구사항이나 업무에 대해서 협의가 발생하게 되면, 그 ‘대가’를 상대방에게 지불하게 하는 방법을 같이 구사하여야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서의 ‘정치’라는 것은, 단순화한 파워게임이나 자존심 대결이 아니라, 실용적인 개발방향을 정하는 것이라는 점이다. 문제는 ‘내가 이해하지 못한다고, 상대방의 이야기를 듣지 않는 경우가 발생하는 것이 가장 큰 문제이다’. 이런 방법으로 ‘양보’를 얻어낸다는 것은 결국, 소프트웨어의 미래를 포기하게 하는 것인지도 모른다.

어떤 협의 이후에, ‘편하고 좋은 환경’에서 개발일을 하게 된다는 것은, 그에 상응하는 ‘비효율적이고, 불편하고, 어려운 개발’ 일을 누군가가 대신하고 있다는 것을 잊으면 안 된다.

편하고 효율적인 개발환경은 분명하게도 이러한 ‘정치’적인 선택과 혜택을 제공받았기 때문인지도 모른다. 하지만, 이러한 상황은 비 개발자와 개발자 사이에서도 빈번하게 발생되는 문제들이다.

하루에 끝날 일을 3개월 넘게 말싸움을 할 수도 있다. 그것은, ‘자리’를 만들기 때문이다.

전문가의 권위는 추락했지만, 그 능력은 인정하자

인쇄 성경판이 구텐베르크에 의해 실현되고, 성직자의 권위가 떨어진 현상과 대응되는 것. 전문가의 권위, 전문가의 지식을 꼭 따라야 하는가?

어떤 식당에서 밥을 먹을지 선택하는 것을 유명한 음식 평론가의 평판이나 의견에 따라서 움직이는 것보다, 사용자들의 평점에 따라서 추천순위가 매겨진 스마트폰 애플리케이션을 따르는 것이 틀리다고 말할 수 있는가?

가장 전문가의 권위와 지식에 의존하는 범주를 설명한다면, 그것은 ‘의학지식’과 같다. 하지만, 대부분 우리들은 이러한 전문가의 지식에만 의존하지는 않는다. 그것은, ‘경험 지식’에 의한 것일 수 있기 때문이다.

이미, 우리는 ‘지식’과 ‘경험’을 중첩으로 경험하는 시대를 접하고 있다.

이제는 ‘전문가’들이 ‘사용자들의 경험’을 더욱더 높은 가치로 인정하는 시대가 되고 있다.

‘PatientLikeMe’서비스의 경우에는 전문의들이 오히려, 사용자들의 경험을 참고하고, 인용하기 시작한다.

다만, 양이 늘어나면 질이 떨어지는 것을 어떻게 하는 것인가가 관건이지만, 그만큼. 다양성이라는 가능성을 얻게 되고, 콘텐츠는 보다 저렴하고 신속하게 소통되면서 획기적인 발견이나 창조성이 발견되러 질 가능성도 높아진다.

이제는 특정한 조건에 의해서 영향을 받는 것이 아니다.

노하우가 아닌 노후

knowhow가 아닌 knowwho

소프트웨어 개발 방법론은 다양한 방법과 전략들을 만들 수 있으며, 이를 통해서 수많은 요구사항과 문제점들을 배치하고 나열할 수 있다. 그 이외에도 소프트웨어 개발에 있어 필요한 스킬은 정말 많은 것을 필요로 한다.

대표적으로 부수적으로 필요한 스킬을 보면 보고서나 기획서를 쓰는 방법, 소프트웨어 설계를 잘하는 방법, 디자인 패턴을 고르고, 배치하는 방법, 인공지능과 같은 첨단적인 기법을 활용하는 방법까지도 매우 다양하다.

하지만, 이제 소프트웨어 개발에 있어서 최고로 필요로 한 것은 무엇일까? 과거에는 소프트웨어 개발을 가장 잘하는 방법은 how(어떻게) 그것을 만들어내는가에 집중되어 있었고, 그것은 Know-how라고 불렸다.

경험에 의해서 축적되어진 이 지식을 통해서, 결정되어졌으며, 이 노하우를 가장 많이 가진 사람을 ‘실력자’라고 인정하였다. 하지만, 시대가 바뀌고, 소통과 협업, 농담 삼아 이야기하는 구글 신이 지배하는 세상으로 변화하였다.

이제 ‘노하우는 필요 없다’는 것이다. 냉정하게 이야기하자면, 소프트웨어 개발자가 뭔지 모르면 배우면 되고, 그 자료나 정보들은 인터넷을 찾아보면 된다. 그리고, 그것 마저도 없으면 삽질하면서 얻어낼 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발자에서 가장 문제가 있는 사람은 이것저것 다 빼고, 이러한 방법들을 시도조차 하지 않는 ‘안 하려는 사람’ 일뿐이다.

이제는 ‘삽질’을 하면서 얻을 수 있는 무궁무진한 방법들이 인터넷에 널려있는 세상이다.

소프트웨어 개발에 있어 대부분은 일상적이고 평범한 일이 대부분이다.

대부분 폼도 안 나고, 개발자로서 얻는 것도 없고, 평가도 부족한 업무와 소프트웨어 개발이 대부분이다. 과연 이러한 소프트웨어 개발을 하는 업무에 대해서 어떻게 평가를 해야 할까? 대부분의 소프트웨어 개발사들은 이러한 업무에 대해서 ‘평가’가 매우 적고, 박하게 평가하는 편이다.

그런 회사일수록, 해당 업무를 ‘누가 할 것인가’에 대한 ‘폭탄게임’이 심각하게 발생한다.

‘어떤 모듈이나 서비스를 어떻게 만들어야 하는지에 대해서는 모르는 사람이 없다’

‘신입만 되어도 해당 모듈이나 서비스는 만들 줄 안다’

이러한 업무들의 특징은 작업은 어렵지 않지만, 누가 크게 알아주지도 않는다. 하지만, 대부분 이런 업무의 특성이 대량의 파일을 다루고, 테스트 시간도 오래 걸리고, 잘해봐야 본전이고, 못하면 대박 깨지는 그런 업무들이다.

너무도 뻔하기 때문에, 너무도 뻔하게 업무를 해야 하는 업무들이고, 팀이나 조직원들 간에도 이러한 업무들은 가능한 전담하려 하지 않는 것이 대부분이다.

정말, 귀찮고, 매력 없는 업무들이기 때문이다.

물론, 몇 가지 방법이 있다. 그러한 일상적이고 뻔한 업무들은 외부에 용역을 주거나, 외부의 서비스들을 구매해서 사용하거나 연계해서 사용하는 방법이 최선의 경영진의 판단일 것이다. 기업은 ‘가치’를 인정받을 수 있는 최고의 일을 하는 것이기 때문이다.

‘폭탄 돌리기’가 가장 극심한 기업과 조직일수록, 가장 말이 많이 나오는 이야기는

‘원래 그 업무는 XXX가 해야 한다’라는 ‘원래’라는 식의 단어들이다.

‘이렇게 해도 되고’

‘저렇게 해도 되고’

‘요렇게 해도 된다’는 업무야말로…

냉정하게 ‘방법’을 몰라서 삽질하는 것이 아니라, ‘정치’적인 싸움을 하는 것이 가장 큰 문제이다.

‘양보’하면 계속 밀릴 수밖에 없다.

한번 기득권을 가져가거나, 협상에서 밀리면, 그 권한을 다시 회복하기는 정말 어렵다. 그래서, 기업 내부에서 팀 간의 ‘기득권’ 쟁탈전은 언제나 발생한다. 또한, 업무는 손쉽게 하면서 최고의 가치만을 얻어가려 애쓰는 것은 틀린 이야기가 아니다.

하지만, 이러한 ‘폭탄게임’은 회사의 수명을 짧게 만들고, 회사를 망하게도 할 수 있는 치명적인 문제로 발생하게 된다.

보통, 이렇게 정착되어진 ‘회사의 규칙’에 의해서, ‘중요한 고객의 요구사항’이 잘못 판단되게 되어지고, 그 영향은 제품과 서비스에 반영되어진다. 그리고, 그 기업의 품질에도 큰 영향을 주게 되는 것이 보통이다.

요구사항의 판단과 ‘품질’의 판단은 ‘양보’로 얻어지면 안 된다.

협의와 협상의 규칙이 만들어지는 것이 최선이지만, 그것이 안된다면, 중복적이고 가치는 적지만, 효용가치가 높은 것부터 업무가 가치 있고, 평가가 후한 업무라면 부서와 사람이 업무를 거부하겠는가?

요구사항과 업무는 그 가치와 평가가 효과적 이도록 결합되어야 한다. 부정적이고 의미 없는 업무를 제거한 상태라면, 요구사항들의 가치가 형성되도록 요구사항들이 결합되어야 한다.

소프트웨어 개발에는 ‘원래’라는 단어는 없다.

오래된 경력자들이 모이면 오히려 개발 진행이 어려운 경우가 많다. 그것은, 각자의 경험상에 축적되어진 지식들의 왜곡현상 때문에 발생하는 일상적인 일인 경우다.

자신의 경험과 지식과 타인의 경험과 지식이 왜곡되고, 서로에게 강요하는 일이 발생하게 되는 것은 매우 당연한 것이다.

냉정하고 ‘사공’이나 ‘선장’은 적은 사람이 해야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 빠르게 변화하는 것과 자신의 가능성을 최대한 확장하는 방법을 잘 알고 있음에도 불구하고, 자신의 경력과 지식, 경험에 자꾸 제한을 가하게 되는 경우는 ‘경력이 풍부한 사람’ 일 수록 흔히들 빠지게 되는 함정과도 같다.

자신의 경력을 내려놓고, 신입과 동일한 ‘눈’으로 맞출 수 있는 사람이 더 새로운 경험을 많이 하게 된다.

사공이 많게 되면 배가 산으로 가거나, 서로 샅바 싸움을 하거나, 배가 꿈쩍도 하지 않는 상황을 만들지 않게 하는 것이 아키텍트가 해야 할 일이다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 경험자가 많은 경우에 선택하기 쉬운 구조는 ‘독재’를 하는 방법이 최선이다. 대부분의 회사들은 그러한 ‘정치구조’를 선택한다. 그리고, 그러한 구조를 통해서 ‘컨트롤’을 하는 것이 일반적이다. 그래서, ‘일반적인 구조’가 어울리는 소프트웨어 개발 조직도 많다.

다만, 이 조직은 철저하게 ‘리더의 자질’에 의해서 모든 것이 결정되어진다는 점이다. 한 사람이 가진 지식과 경험이라는 것은 ‘인터넷의 바다’에 비한다면…

토론과 의견수렴을 하는 방법을 만들자

기업의 입장에서는 ‘디아블로’와 같은 절대군주와 같은 리더가 최선일 수 있다. 그리고, 그 군주가 실패하면 갈아치우면 되니까 가능한 구조이다. 다만, 이러한 ‘업무 스타일’은 유지하게 하는 것이 최선이다.

보통 ‘토론’의 경우에는 ‘5명’이 넘어서는 안된다. 대부분 그 이상의 토론은 통제 자체가 불가능하다.

대부분의 정치구조는 ‘혼란’스러우면 ‘독재’를 선택한다. 그리고, ‘현명한 군주나 리더’가 너그러운 정치를 통해서, 좋은 결과를 유도하기를 바란다.

의사결정 과정은 ‘민주적’이지 않지만, ‘좋은 결과물’을 만들어내는 대부분의 구조는 이러한 방법이 대부분이다.

하지만, 대부분 이러한 구조는 ‘정치’적인 상황을 만들고, 그 리더와 그 의견에 동조하는 세력들이 모여지고, 발언권을 동조하는 세력들을 만들게 되는 상황으로 흔하게 흘러간다.

이러한 모습이 대부분 기업들이 중견기업으로 성장하면서 겪게 되는 대부분의 문제들이다. 하지만, 이러한 모습들은 불편한 상황들을 만든다.

냉정하게 대부분의 정치는 ‘목소리’를 내고, ‘목소리’가 큰 사람이 주도하는 형상으로 끌려간다. ‘적극적으로 의사표현’을 하는 사람들의 위주로 흘러가게 되는데, 문제는 이러한 행위들이 사익을 위한 것인가? 회사 전체를 위한 것인가? 에 대한 모호함 때문이다.

더더군다나, 동양적인 소극적이고 양보하고 겸손하게 살게 하는 ‘문화’ 속에 살고 있는 우리의 입장에서는 정말로, 기업적인 색깔과 모습을 표현하는 것은 정말 어려운 일이고, 목소리를 내는 사람의 이야기를 ‘사익’에 가까운 모습으로 연상하게 되는 것은 어쩔 수 없는 일인지도 모른다.

가장 좋은 방법은 ‘의사표현’을 할 수 있는 방법을 제공해주는 것이다. 어떻게든, 소극적이고 겸손한 사람들의 ‘의견’과 ‘아이디어’가 소통되게 만드는 것이 최선의 방법이다.

‘독재’는 빠르고 효과적이지만, 조직을 ‘지옥’으로 만들 가능성이 농후하다, 하지만. 내부가 불통되고, 세력다툼이 벌어지는 구조는 더더욱 문제가 심각하다. 최선의 선택은 언제나 ‘독재’ 인지도 모른다. 하지만, ‘똑똑한 독재자’는 ‘왕조’, ‘편안한 왕조’와 ‘똑똑한 왕’이 된다.

그래서, 기업들 대부분이 경력 2~4년 차를 원한다. 대부분 ‘독재화’되어진 구조에서는 ‘아이디어’가 필요한 것이 아니기 때문이다.

우리 기업에 있어서 ‘혁신’이나 ‘창의성’이 정말 중요한가?

아이디어와 요구사항이 가장 잘못되어지는 것

추상화가 가장 잘못되어지는 사례는 기획을 한 사람과 구현한 사람이 중요한 핵심기능을 잊어버린 체, 변화되는 ‘어떤 것’에만 집중하는 경우이다. 사용자에게 ‘제공되는 가치’에 대해서 제대로 인식하지 못하면, 끊임없는 반복 작업만이 기다리고 있으며, 유지보수성이나 플랫폼과 같은 결과물은 기대할 수 없게 된다.

‘어떤 기능’에 대해서 무비판적으로 기능을 추가하는 것이 가장 큰 문제이다.

소프트웨어 개발에 있어 절체절명의 원칙은 ‘반복 작업’을 최소화하는 것이다. 그 방법이 유틸리티를 만들든, 서비스를 만들든, 스크립트 언어를 사용하던, 어떻게든 최소화하는 것이다. 다만, 그 리소스의 활용이나 기간 상의 문제만 다를 뿐이지, 추상화는 ‘반복 작업’을 최소화한다.

특히, 소프트웨어 개발기업에 있어 가장 중요한 소프트웨어 개발자의 리소스를 가장 효율적으로 사용할 수 있도록 디자인하는 것이 최선이다. 기획자와 요구사항 수집자는 가능한 소프트웨어 개발자가 ‘한 번만 개발 작업’을 할 수 있도록 최선을 다해서 추상화를 하는 것이 최선이다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘메시지’를 기획자가 자유롭게 다루도록 하되, 소프트웨어 개발자는 ‘메시지’를 표현하는 기능은 한 번에 집중하게 하는 것이, 추상화의 기본 원칙을 쉽게 설명한 것이다.

그렇다면, 이러한 요구사항을 추상화하는 과정은 누가 해야 하는가? 냉정하게 이야기한다면, 기획자가 최선을 다해서 추상화하여, 소프트웨어 개발자의 리소스를 최대한 활용할 수 있도록 해야 한다.

그 원칙은 어떻게 하면 프로그래머의 작업을 최대한 단순화하느냐에 달려있다.

이 원칙은 프로그래밍 팀과 기능 관련 회의와 일정을 최소화하고, 버그를 줄여주며, 기획이 최대한 반영되는 방법으로 변화한다.

냉정하게 그 기업에서 ‘월급이 밀리냐? 안 밀리냐?’의 중요한 차이는 이러한 아이디어나 요구사항을 어떻게 최대한 추상화하느냐에 달려있다.

더 쉬운 설명은 ‘데이터’가 변화하는데 ‘소프트웨어 코드’가 바뀐다면, 그 소프트웨어의 추상화는 실패한 것이다.

기획과 요구사항을 어떻게 추상화해야 하는가?

요구사항을 유스 케이스로 표현하면서 최대한 가능하게 된다.

어떤 것들이 유지보수에 집중적인 영향을 주는가를 생각하게 한다.

아키텍트가 존재하는가?

그렇다면, 독재와 집중 통제 방법을 사용하고, 없다면, 담당자끼리 직접 의사소통을 하는 것이 최선이다. 하지만, 이것도 역시 최선의 해답은 아니다. 가장 확실한 것은 계속 소통하면서 자신의 환경에 맞도록 프로세스와 협의 과정을 변화시키는 것이다. 아키텍트는 있으면 충분하게 도움이 될 뿐이다. 있다고 모든 것이 성공하는 것도 아니라는 것을 명심하자.

그리고, 그것이 애자일의 철학의 기본 개념이다.

잘 모르면, 베끼는 것도 최선일 수 있다.

창작자가 만들어낸 것은 대부분 많은 시행착오의 결과물이다. 하지만, 이것을 복제해내게 되면 비슷하게 만들면서 엄청나게 누적되어진 시행착오를 만나지 않는다.

하지만, 대부분 이렇게 복제하게 되면, 무언가 부족한 느낌이 들거나, 무언가 허전하게 된다는 것은 약점이다. 또한, 그 시행착오의 결과물들이 또 다른 지식과 경험으로 파생되어지는 경우가 발생할 수 있다.

예술과 창작이라고 하더라도, 습작의 시기에는 베끼는 것을 통해서 수련의 과정을 겪는다.

일단, 기업이 시작되었다면 치열한 것이고, 비용과 사람의 수고가 투입되게 된다. 최악의 상황에서는 첫 번째 달려가고 있는 기업이나 서비스를 베끼는 것도 또 하나의 방법이기도 하다.

더군다나, 국내에 해당 서비스가 없다면, 해외의 서비스를 그대로 베껴서 국내 시장에 내놓는 방식은 선배들이 대부분 따라 한다. 일단, ‘돈’과 ‘인원’을 모았다면, 그대로 베끼는 작업을 아무런 고민도 없이 진행하는 사람들이 더 빠르게 시장에서 안착하고 성공하는 경우를 너무도 많이 봤다.

망하면 쪽박을 차는 사업을 하고 있다면, 체면은 뒤로하고, 망하지 않기 위해서 최악의 상황에서는 ‘베끼는 것이 최선’이다. 슬프지만, 기업이란 것이 원래 그렇다. 특허와 법, 표절과의 경계선에서 움직이는 사람들이 돈을 벌고 성공하는 것이 기업과 사업의 운명이란 것을 엄청 말아먹고 난 다음에 깨달았다.

그리고 생각해야 하는 것이 소프트웨어 품질에 대한 이슈이다.

소프트웨어 개발의 품질이 올라가려면?

소수정예의 소프트웨어 개발자와 그 이외의 업무를 담당하는 프로그래머가 다수 포진해야만 가능하다. 인력 구성도 그렇게 만들어야 한다. 고품질을 지향하는 개발자와 유지보수를 지향하는 개발자의 구성이 적절해야 한다. 보통 3:7 정도로 인력을 배치한다.

그리고, 애매한 요구사항을 명확하게 정제해야 한다. 이때에 ‘애매한 다수결의 원리’를 따르지 말아야 한다.

팀원이 많은 팀의 의견이 대부분 받아들여지고, 그들의 리소스를 효과적으로 이용하는 방법으로 소수의 팀의 업무가 더 집중화되는 경향이 높다. 그래서, 대부분 이 여파로, 자신의 팀원을 늘리려는 경향을 보이기도 하다.

냉정하게 적은 수의 팀원의 업무가 늘어나고, 다수의 인원이 존재하는 팀에서 보다 창조적인 작업만 하게 되는 현상은 방지해야 한다.

소프트웨어 개발회사의 가장 큰 문제는 ‘다수결의 함정’에 빠지는 것이다.

QC와 품질이 높아지는 방향을 선택해야지, 다수가 동의하는 방향으로 선택되어지면 안 된다. 냉정하게 다수의 의견이 집단이기주의 + 다수결의 결과물이라면 독재가 오히려 현명하다.

슬프지만, 개발 경험이 부족한 경영자나 스킬이 부족한 팀 리더가 ‘회의’시간을 늘릴수록, 서비스는 산으로 가고, 개발 품질이 떨어지는 것을 무수하게 경험했다. ‘회의’를 좋아하지 말고, ‘개발자’들 간의 소통이나 코드리뷰가 가능하도록 구성해야 한다.

이러한 환경상의 문제를 효과적으로 반영하여 주어야 한다. 대부분 ‘인원수’에 의한 ‘판단’을 하게 되면 이런 현상이 발생하고, 조직의 인원이 기하급수적으로 증가하게 된다.

물론, 리소스가 풍부할 경우는 상관이 없겠지만, 대부분의 기업은 리소스의 투입은 한계를 가지고 있다. 분명, 개발자가 더 집중적으로 해야 하는 일이지만, 이 인원을 더 늘리지 못하거나 한계치에 다다른다면, 그 업무를 외부로 분산시키는 것이 더 효과적일 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발은 대부분 소규모 팀으로 가능하다. 대규모 팀으로 가능하게 세팅하는 경영진이거나 팀 리더라면 그 사람부터 정리하는 것이 최선일 것이다.

또한, 가능하면 ‘기획’을 하지 않도록 프로그래머의 시야를 줄여주어야 한다.

소프트웨어 개발자의 특징은 깔끔한 코드와 탄탄한 자료구조이다. 이해되지 않는 기획을 가지고, ‘왜? 그런 식으로 해야 하지?’라고 생각하게 하는 것은 심각한 문제를 야기한다.

프로그래머는 ‘버그’를 줄이고, 효율적인 코드를 만드는 것에 집중한다. 당연하게도 ‘기능을 줄이고,’ ‘콘텐츠’를 최소화하는 방향으로 진행한다.

이러한 것은 ‘당연한 혁신이나 아이디어’를 파괴하는 행동이 될 수 있다.

참신한 아이디어나 혁신은 ‘기존의 틀과 관습으로는 해석 못하는 것이 많은 것이 현실이다’.

의사소통은 곧! 비용이다. 그리고, 품질이다.

기획서에는 ‘형용사’를 남발하는 것이 아니다.

‘형용사’를 줄이고, 구체적인 수치와 설명으로 요구사항을 바꾸어라.

구체적인 숫자, 스케치, 참고자료로 구현되어야 한다.

물론, ‘완벽한 기획서’를 만들 수 있다. 그런 기획이 가능하다면 정말 환상적인 서비스와 소프트웨어 품질이 가능할 것이다. 하지만, 필자도 20년의 경력과 경험상 단 한 번도 그런 일이 발생된 기적적인 일은 존재하지 않는다.

완전하지 않은 기획과 불완전한 기획으로 삽질을 반복해야 하는 비싼 리소스를 사용하는 개발자들을 적절하게 방향을 잡아주면서 방향을 잡아가야 한다. 다만, 이 경우 ‘팀 리더’가 방향성이라도 제대로 잡고 있으면 그나마 혼란스럽지 않지만, 방향성마저도 갈지자를 그린다면 팀의 붕괴나 서비스의 품질은 그 누구도 보장할 수 없게 된다.

기획자는 기획의 불완전함을 인지하고, 개발자와 소통해야 하고, 개발자도 기획의 불완전함을 이해하고, 어떻게 하면 개발자가 싫어하는 삽질이나 반복적인 일정을 줄일 수 있는지에 대해서 기획자에게 끊임없이 이야기해야 한다.

서로 간의 신뢰관계가 없다면, 이러한 애자일스러운 개발은 그냥 ‘꿈’일 뿐이다.

그리고, 기획과 개발의 업무는 롤로 구분되어져야 한다. 이 두 업무가 동시에 가능한 개발자는 ‘천재’라고 인정하고, 절대적으로 팀에서 ‘인력관리’에 총력을 기울이기를 바란다. 하지만, 대부분은 이 두 롤은 분리되어야 하고, 팀 구성과 의사소통에 상당한 비용을 지불해야 할 것이다.

물론, 의사소통이 엉망이고 적절치 못한 서비스가 만들어지는 경우에도 기업은 매출을 올리는 경우도 많다. 작은 규모의 시장의 경우 ‘버그’가 있거나, ‘불완전한 서비스’로 구성되어진 소프트웨어로도 충분하게 시장에서 의미가 있는 경우도 많다.

태생적으로 ‘업무가 불명확한’ 환경의 업무도 상당히 많다는 것을 이해하자. 단지, 영업능력을 확고하게 보유한 대표이사님의 엄청난 인맥으로 ‘매출’이 발생하고, 소프트웨어는 서비스인 경우도 실제 시장에 상당히 존재한다.

스타트업이 실패할 수 있는 방법은 위에서 나열한 여러 가지 에피소드를 통해서 불완전하게 흘러갈 수 있지만, 기업은 ‘돈’을 버는 황당한 경우도 많다. 실제, 많이 봤다. ~.~ 그런 회사는 ‘스타트업’이라기보다는 전혀 다른 단어로 언급되어야 할 것 같다.

마치, 대기업 재벌 3세의 빵집이 아버지의 호텔에서 오픈한 형태라고나 할까? 아니면, 아버지 회사의 1층 로비에 커피숍을 차린 것과 같은 회사인 경우도 실제 사업을 하면서 많이 보게 된다.

역설적이지만, 스타트업이 성공하는 것은 ‘그 한 가지’를 채울 수 있기 때문에 가능한 것인지도 모르겠다. 스타트업이 성공하기 위한 조건을 나열하는 것은 너무도 어렵지만, 실패하는 조건들을 나열하는 것은 너무도 많기 때문이다.

언제나 이야기하지만, 내 칼럼은 그러하다. 성공의 조건은 나열하기 어렵고, 이런 식으로 하면 망한다는 언제나 이야기해줄 수 있을 뿐이다.

profile

소프트웨어 개발자로서 벤처/스타트업의 문제 프로젝트를 해소하고, 팀빌딩을 하는 재미로 삶을 사는 글쓰는 흰머리 개발자. (백세코딩)

[출처] https://velog.io/@zetlos/%EC%8A%A4%ED%83%80%ED%8A%B8%EC%97%85-%EA%B7%B8%EB%A0%87%EA%B2%8C-%EB%8C%80%EB%B6%80%EB%B6%84-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8D%94%EB%9D%BC

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