28 7월 2021

[時事][시사] “정부 거짓말에 쫄딱 망했다” 극단선택 예고한 규제 샌드박스 1호 대표

[時事][시사] “정부 거짓말에 쫄딱 망했다”

극단선택 예고한 규제 샌드박스 1호 대표

[최원우의 아무튼 인터뷰]
가난했지만, 마음씨 따뜻했던 장민우 대표
국제발명대회 수상 휩쓸며 규제샌드박스1 호 선정됐지만
”규제 못 풀어준다” 한마디에 150억 날리고 파산 위기

15일 오후 서울 광화문 한 국시집에서 장민우 뉴코애드윈드 대표와 점심을 먹으면서 인터뷰를 하고 있다. 식사 중에 둘이 소주 3병을 비웠다.
/최원우 기자
 
15일 오후 서울 광화문 한 국시집에서 장민우 뉴코애드윈드 대표와 점심을 먹으면서 인터뷰를 하고 있다. 식사 중에 둘이 소주 3병을 비웠다. /최원우 기자

“공무원들 거짓말에 속아 전재산을 날렸습니다. 7월31일 세종 정부청사 앞에서 분신자살할 예정입니다.”

이달 중순 한 스타트업 관계자가 “이런 문자가 찌라시로 돌고 있다”며 보여줬다. 스스로 ‘규제샌드박스 때문에 인생 망친 기업인’이라고 소개한 작성자는 “저 한 사람 죽어서 더 이상 힘없고 약한 기업인들이 보여주기식 규제샌드박스 놀이의 희생양이 되지 않았으면 한다”고 말하고 있었다. 규제샌드박스는 의미 있는 사업이 규제에 막혀 있다면, 일정 기간 검증을 거쳐 규제를 풀어주고 사업을 지원한다는 정부 정책이다. 도대체 무슨 사연이길래 목숨까지 걸겠다는 건가 싶었다. 본인 실명과 연락처까지 공개한 걸 보니 단순한 허세 같지는 않았다. 속는 셈치고 문자 하단에 적힌 번호로 전화를 걸어봤다.

장민우 뉴코애드윈드 대표가 전화를 받았다. 물어보니 본인이 작성한 문자가 맞다고 했다. 누군지도 모르는 기자 연락에 당황할 법도 했지만, 그는 오히려 관심을 가져줘서 고맙다고 했다. 광주에 있다던 그는 “마침 서울에 올라갈 일정이 있으니 만나서 자세한 얘기를 나누고 싶다”고 했다. 통화 내내 목소리에 힘이 없었다. 마음이 많이 힘든 상태일 것 같았다. “술은 좀 하시느냐. 제가 한잔 사겠다”고 했더니 그는 “그렇게 하시지요”라고 했다. 전화를 끊고 인터넷을 찾아보니, 그가 2019년 정부 규제샌드박스 1호 안건으로 선정됐던 유망한 스타트업 대표였다는 걸 알 수 있었다. 단순히 언론 관심을 끌려는 이상한 사람은 아닌 듯했다.

찌라시처럼 돌던 장민우 뉴코애드윈드 대표의 문자 내용.
/장민우 대표 문자 스크린샷
 
찌라시처럼 돌던 장민우 뉴코애드윈드 대표의 문자 내용. /장민우 대표 문자 스크린샷

◇ ‘규제 샌드박스 1호’ 기업 대표에서 빚더미 앉은 신용불량자로

15일 오후 서울 광화문 한 전골국수 식당에서 그를 만나기로 했다. 원래 점심때면 가게가 꽉 차 줄을 서던 곳인데, 코로나 때문에 거의 텅 비어 있었다. 안타까운 마음도 들었지만, 조용히 대화를 나누기엔 좋은 분위기였다. 장 대표는 약속시간보다 20분쯤 늦게 도착했다. 10분쯤 기다려도 연락이 없기에 전화를 했더니 “차 안에서 깜빡 졸았다. 미안하다”고 했다. 처음 만난 그는 어딘지 넋이 나가 있는 듯한 느낌이었다.

문자 얘기부터 시작했다. 이미 업계에 분신자살을 선언했다는 소문이 났는데도, 크게 개의치 않는 표정이었다. 장 대표는 “코리아스타트업포럼(코스포) 단톡방에 억울함을 호소하려고 올렸던 게 돌고 도는 것 같다”고 했다. 코스포는 1600여개 스타트업들을 회원사로 둔 단체다. 그는 “문자 내용은 전부 진심이다. 지금 상황으로는 이달 말 정부에 규제샌드박스 실증특례 허가서를 반납하고, 문자에 적은 대로 실행할 생각을 하고 있다”고 말했다.

자사 홍보영상에 멀끔한 차림을 하고 출연 중인 장민우 대표의 모습.
/뉴코애드윈드
 
자사 홍보영상에 멀끔한 차림을 하고 출연 중인 장민우 대표의 모습. /뉴코애드윈드

장 대표는 한참을 얼마나 억울한지 토로했다. 장 대표는 “바보같이 정부를 믿은 내 잘못이다. 그저 좋은 사업을 하고 싶었을 뿐인데 정부에 놀아난 것 같다”고 했다. 그는 “문재인 대통령이 직접 국민 생명과 안전에 위험하지만 않으면 적극적으로 규제를 풀어주라고 했었다. 소극 행정하면 문책한다고도 했었다. 말은 참 멋들어졌는데, 말뿐이었다. 결국 규제 때문에 사업도 못하고 망하게 생겼다”고 했다.

그의 사연은 이미 언론에 어느 정도 알려져 있다. 그는 오토바이 등 이륜차 배달통에 LCD디스플레이와 초고속 무선통신망을 장착, 실시간으로 디지털 광고 영상을 송출해주는 광고판을 개발해 2017년 5월 회사를 설립했다. 세계 곳곳에서 열리는 국제발명전에서 잇따라 수상했고, 유명 IT매체에서 아시아 100대 혁신 유망기업에도 선정됐다. 하지만 국내에선 교통수단에 조명을 사용하는 광고물을 부착하지 못하게 하는 옥외광고법 등 규제에 막혀 사업을 할 수 없었다.

다행히 장 대표는 정부에서 사업성을 인정받아 2019년 5월 규제샌드박스 1호 안건으로 선정됐다. 보통 규제샌드박스는 실증기간 2년을 요구하지만, 장 대표는 특별히 6개월 검증만 거쳐서 규제를 완화해주겠다는 약속까지 받았다. 하지만 2년이 넘게 지날 동안 규제의 문턱은 사라지지 않았다. 결국 지난 5월 장 대표는 “규제를 풀어줄 수 없다”는 관계부처의 최종 통보를 받았다. 그의 사업은 사실상 사형선고를 받은 것이다.

장민우 대표가 개발한 오토바이 배달통 디지털 광고판 '디디박스'
/뉴코애드윈드
 
장민우 대표가 개발한 오토바이 배달통 디지털 광고판 ‘디디박스’ /뉴코애드윈드

◇ “가난하게 살았기에 어렵고 힘든 사람들 돕고 싶었다”

인터뷰를 하다 보니 순식간에 소주 3병을 비웠다. 살짝 알딸딸했지만, 얘기가 길어지면서 골뱅이집으로 2차를 갔다. 장 대표는 상당한 주당이었다. 둘이서 소주 6병을 더 마셨다. 그쯤부터 세간에 잘 알려지지 않은 그의 인생 이야기들이 나왔다.

5남매 중 막내로 태어난 장 대표는 “어린 시절 찢어지게 가난했다”고 했다. 대학 다닐 때부터 택시기사로 돈을 벌며 학업을 병행했다. 다행히 대기업에 취직했지만, IMF가 터지면서 허무하게 구조조정 당했다. 장 대표는 “열심히 일했고, 일 잘한다는 칭찬도 들었지만 잘리는 건 한순간이었다”며 “회사원 생활에 환멸을 느껴 굶어 죽더라도 내 사업을 해야겠다고 결심했다”고 했다.

그때부터 6개월 정도 사실상 노숙생활을 했다. 정처 없이 떠돌다 농사를 도와주고 밥을 얻어먹거나, 교회나 절에서 하룻밤 신세를 졌다. 그마저 여의치 않을 때는 그냥 산이나 들 한복판에서 잠을 청했다. 장 대표는 “그렇게 세상 떠돌다 보니까 냉정하게 대하는 사람도 있고, 따뜻하게 대해주는 사람도 있더라. 먹을거리를 챙겨주거나 여비를 쥐어주면서 힘내라고 위로해 주던 사람들은 아직까지 잊혀지지 않는다”고 했다. 그는 “나도 그런 사람이 되고 싶었다. 언젠가 남들을 따뜻하게 해주는 사람이 되고 싶었다”고 했다.

장민우 대표와 2차로 광화문 인근 술집에 가서 골뱅이 안주에 소주를 먹었다. 이번에는 6병을 비웠다.
/최원우 기자
 
장민우 대표와 2차로 광화문 인근 술집에 가서 골뱅이 안주에 소주를 먹었다. 이번에는 6병을 비웠다. /최원우 기자

6개월 방황을 마치고 장 대표는 이런저런 사업에 도전했다. 수차례 시행착오 끝에 시작한 사업이 퀵서비스 배달대행이었다. 치열하게 노력한 끝에 광주 동종업계에선 규모가 제일 큰 회사로 일궈냈다. 장 대표는 당시 퀵서비스 오토바이들을 보면서 지금 사업을 구상했다고 했다. 오토바이 배달통에 든 음식이 바뀔 때마다 해당 음식점 광고 영상으로 바뀌면 어떨까. 실종자나 미아 찾는 공익 광고를 내보낼 순 없을까. 장 대표는 “배달통에 배민, 쿠팡이츠만 광고하란 법 있느냐”고 했다.

그는 사업이 잘될 때도 노숙 시절 초심을 생각한다고 했다. 인상적이었던 얘기는, 그가 직원을 채용하는 방식이다. 보통 스펙 좋고, 일 잘할 것 같은 사람들을 채용하는 게 정상이다. 장 대표는 반대로 침울해 보이거나 아픈 과거가 있어 보이는 사람들을 외면하지 못한다고 했다. 그는 “보통 그런 사람들이 왕따를 당했거나 불우한 가정에서 자란 경우가 많다. 우리가 안 뽑아 주면 갈 데가 없을까 봐, 혹시나 우리가 마지막 희망일까 봐 채용하는 경우가 많았다”고 했다. 효율적이지 못한 인사 방식일 수도 있지만, 왠지 인간미가 느껴졌다. 그의 회사 홈페이지에는 “가장 어려운 사람들과 함께하고, 도움이 필요한 사람들에게 힘이 되어주는 기업이 되겠다”고 적혀 있다.

장민우 대표가 운영하는 뉴코애드윈드 홈페이지 회사소개란 적힌 내용이다.
/뉴코애드윈드 홈페이지 캡쳐
 
장민우 대표가 운영하는 뉴코애드윈드 홈페이지 회사소개란 적힌 내용이다. /뉴코애드윈드 홈페이지 캡쳐

◇ “규제 조금만 완화해줘도 좋은 사업 될 텐데…”

장 대표는 규제샌드박스 문제로 극단적인 선택까지 생각하게 된 우여곡절을 상세히 털어놨다. 그는 “광주 지역에서만 오토바이 최대 100대까지만 운영해 보라는 정부 조건으로는 도저히 사업을 운영할 수 없었다”고 했다. 광고판을 대량 생산하려면 설비 투자가 들어가야 하는데, 고작 100대만 생산해서는 도무지 수지가 맞지 않았다. 장 대표는 17대를 직접 제작해 운영했지만, 광고 효과가 미미해 광고주를 구하기 어려웠다. 사업에 관심을 보이는 투자자들은 여럿 있었지만, 규제 리스크가 풀리지 않은 상황에서 선뜻 투자에 나서지 않았다.

장 대표는 “그래도 6개월만 버티면 규제를 풀어줄 거라던 공무원들 약속을 믿었다”고 했다. 그는 규제를 피해 베트남에서 사업하는 방안도 고민했지만, 담당 공무원들이 때로는 회유하고, 때로는 협박하면서 그를 붙잡았다고 했다. 결국 별다른 매출이 보장되지 않은 상태에서 사업을 강행했다. 제품 개발비만 30억원가량 들었고, 생산설비를 갖추는데도 50억원 정도가 들어갔다. 해외 투자자를 찾으려 해외 전시도 20회 넘게 참여했다. 한번 참여할 때마다 2000만~3000만원씩 들었지만, 코로나 문제로 투자가 번번이 불발됐다. 그 사이 6개월이 아니라 2년이 넘게 흘렀지만, 규제는 풀리지 않고 적자만 불어났다.

장 대표는 “사업 지역을 전국으로 확대하고, 적용 대수 제한을 풀어주면 충분히 좋은 사업이 될 수 있는데, 제대로 된 설명도 없이 그냥 안 된다고만 하니 답답해 미칠 노릇”이라며 “저는 힘이 없어서 규제에 막혔지만, 힘 있는 대기업이 제가 하려던 사업을 그대로 가져갈 수도 있는 것 아니냐”고 했다. 만취한 그는 “규제샌드박스는 신사업 살리는 모래밭이 아니라 중소기업 잡아먹는 개미지옥”이라는 말을 여러 번 반복했다.

인터뷰를 마친 이후 관계부처인 과학기술정보통신부 담당과에 사정을 확인해 봤다. “6개월 뒤 규제 완화를 검토하겠다고 약속한 건 맞지만, 규제를 풀만큼 문제가 없다는 걸 자세하게 입증하셔야 하는데, 충분한 소명이 되지 않았다”고 했다. 또 “100대를 허용해 줬는데 17대만 운영한 것도 실적이 부족하다는 지적도 있다. 여러가지로 입장 차이가 있었지만, 사정이 어려우신 만큼 해결책이 있는지 논의해 보고 있다”고 했다. 장 대표가 보여준 정부 검토서에 규제를 풀어 줄 수 없다고 밝힌 이유가 명시돼 있다. 핵심 이유는 “사업성이나 투자 유치를 이유로 규제를 완화할 수는 없다”는 것이다.

이에 대해 장 대표는 “검증 기간에 아무런 사고가 나지 않았고, 이미 해외에 비슷한 서비스가 문제없이 이뤄지고 있다고 주장했지만 소용없었다”고 했다. 장 대표 문제로 대응에 나선 코스포 관계자는 “규제가 풀린다는 보장이 없는 상황에서 무리하게 사업을 추진한 장 대표에게도 어느 정도 책임은 있지만, 근본적인 문제는 샌드박스 참여 기업들이 사업을 성장시킬 수 있는 길을 제도적으로 보장해주지 않는다는 점”이라며 “지금 상태로는 이런 문제가 앞으로도 반복될 수밖에 없다”고 했다. 다른 스타트업 관계자는 “정부는 기존 규제의 타당성이나 사업의 성장 가능성은 고려하지 않고 원론적인 입장만 늘어놓는다”며 “공무원들이 샌드박스 참여 업체를 무슨 투자 유치로 돈이나 좀 만져보려는 작자 정도로 생각하는 것은 아닌지 걱정된다”고 했다.

국토교통부에서 장민우 대표 사업의 규제를 완화할 수 없다는 취지로 보낸 공문.
/장민우 대표 제공
 
국토교통부에서 장민우 대표 사업의 규제를 완화할 수 없다는 취지로 보낸 공문. /장민우 대표 제공

◇ “정부 믿는 순진한 기업인들 위한 경고문 되겠다”

지금 장 대표의 회사는 파산 직전이고, 자신도 신용불량자 처지가 됐다. 그는 “150억원을 날려 먹었다. 개인 빚도 60억 정도 되는데 매달 이자로만 2000만원씩 나간다”고 했다. 그는 “오죽했으면 장모님 카드로 카드대출 받아서 직원들 월급을 줬다”고 했다. 장 대표에게도 가족이 있다. 그가 37살 노총각으로 빈민가 쪽방촌에 살던 때, 처지를 알고도 주저않고 미래를 약속해준 사람과 결혼했다. 그는 “가난을 대물림할 바에는 아예 결혼을 하지 않을 생각이었는데, 과분하게 좋은 사람을 만났다”고 했다. 하지만 지금은 가족에게 짐이 된 것처럼 느껴져 집에 잘 들어가지 못하고 있다고 했다. 그는 “의도치 않게 극단적인 생각까지 하고 있다는 걸 아내도 알게 됐다. 그날은 둘이서 한참을 울었다”고 했다. “그러니까 안 좋은 생각은 하시면 안 된다”고 여러 차례 얘기했지만, 그는 끝까지 생각을 바꾸겠다는 말은 꺼내지 않았다.

장 대표는 “제가 생각하는 행복은 단순하다. 각자 하는 일을 열심히 해서, 다 같이 살기 좋은 사회 만드는 것”이라고 했다. 그는 “어차피 내가 분신을 하더라도 정부가 하나도 바뀌지 않는다는 걸 안다. ‘타다’ 사태 때도 택시 기사들이 분신한다고 뭐 달라지지 않지 않았느냐”고 했다. 그런 말을 하는 것을 보면 그래도 현실 감각을 완전히 잃지는 않은 것처럼 보였다. 장 대표는 “그럼에도 이런 결심을 하고, 인터뷰에도 응한 건 다른 기업인들에게 경고를 하기 위해서”라고 했다. 그는 “저처럼 순진하게 정부 말 믿었다가 인생 망치는 사람이 더는 없어야 하는 것 아니냐. 절벽 앞에 ‘추락주의’ 경고문을 붙여놨듯 제가 그 경고문 역할을 하고 싶다”고 했다.

“제가 신사업하겠다는 사람들한테 하고 싶은 얘기는 딱 3가지입니다. 공무원 만날 때는 무조건 녹음해두세요. 몇 년 돈 못 벌어도 버틸 자본 없으면 시작할 생각도 하지 마세요. 사무관 정도는 컨트롤할 인맥 없으면 시작할 생각도 하지 마세요.”

어쨌든 그는 무슨 일이 있어도 31일 세종 정부청사로 가겠다고 했다. 그의 인생 얘기는 어떤지 몰라도, 규제 샌드박스와 관련한 주장은 대부분 맞는 내용이었다. 그에게 정신적으로 문제가 있다는 느낌도 받지는 못했다. 그럼에도 공공연히 분신자살을 말하는 그의 마음은 지금 어떤 상태일까. 혹시나 비극적인 일이 진짜로 일어나진 않을까 걱정이 가시질 않았다. 다행히 극단적 선택을 피한다 하더라도, 그에게는 여전히 빚더미와 상처가 남는다. 그런 그에게 “그럼에도 행복을 찾기 위해 노력해야 하지 않느냐”는 말을 쉽게 꺼낼 수 없었다.

[출처] https://www.chosun.com/national/2021/07/28/S2AGTIV7IBEXXEKS4Q3F3Y7OUA/

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25 7월 2021

[時事][시사] 누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

[時事][시사] 누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

누가 ‘모럴 헤저드’를 ‘도덕적 해이’라고 번역했는가?

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  •  승인 2005.09.28 11:31

[김덕수의 파워칼럼]모럴 헤저드

경제학자나 사회학자들이 즐겨 쓰는 용어 가운데 ‘모럴 헤저드(moral hazard)’라는 것이 있다. 모럴 헤저드란, ‘자신의 행동이 상대방의 정보부족으로 정확하게 파악될 수 없다는 점을 악용하여 상대방의 입장에서 볼 때, 바람직하지 않은 행동을 취하는 것’을 의미한다.

가령, 국민들의 민생안정과 복리증진을 위해 최선을 다해야 할 국회의원이 자신에 대한 국민의 정보부족을 악용하여 공익(公益)보다는 사익(私益)을 최우선적으로 추구하는 비도덕적인 행위가 모럴 헤저드의 대표적인 사례이다.

그런데 한 가지 안타까운 점은, 한국에서 모럴 헤저드가 ‘도덕적 해이(道德的 解弛)’로 잘못 번역되고 있다는 사실이다. 주요 일간지의 논객(論客)들로부터, 사회과목을 가르치는 교사, 대학교수, 일반인, 학생들에 이르기까지 거의 모든 국민들이 ‘모럴 헤저드’ 대신에 ‘도덕적 해이’라는 용어를 사용하고 있다.

국내에서 최초로 모럴 헤저드를 도덕적 해이로 번역하여 유포시킨 사람은 S대학교 경제학과의 L교수라고 생각한다. 1989년에 발간된 그분의 ≪미시경제학≫ 책에서 도덕적 해이라는 용어가 처음 등장했고, 1990년도에 그와 연관된 문제가 행정고등고시에 출제되면서 고시준비생을 비롯한 세인(世人)들에게 빠른 속도로 확산되었던 것으로 기억한다. 그런데 L교수는 아마도 ≪노자≫를 한번도 안 읽어본 것 같다.

모럴 헤저드는 도덕적 위험

필자는 모럴 헤저드가 도덕적 해이로 번역하어 사용되는 현실에 대해 오래전부터 이의를 제기해 온 사람이다. 영어회화에는 젬병이지만, 영어독해와 영문법에 대해서는 나름대로 일가견을 갖고 있는 ≪정통종합영어≫세대의 한 사람으로서 ‘모럴 헤저드 = 도덕적 해이’라는 등식을 쉽사리 받아들일 수 없었기 때문이다.

모럴 헤저드의 정확한 번역은 도덕적 해이가 아니라 ‘도덕적 위험’이다. 왜 미국인들은 모럴(moral)을 해이(relaxation)해질 수 있는 대상이 아니라 위험(hazard)한 것으로 간주했을까? 만약 그들도 우리처럼 도덕을 해이(또는 느슨)하거나 타이트하게 쪼일 수 있는 대상으로 여겼다면, 그들은 모럴에다 위험(hazard)이라는 단어를 덧붙이지 않고 ‘moral relaxation(도덕적 해이)’이라는 표현을 사용했을 것이다.

그러나 미국의 경제학자들은 정보경제학의 주인(principal)과 대리인(agent) 모형에서, 주인을 위해 최선을 다해야 할 의무가 있는 대리인의 비도덕적인 행위를 설명하는 도구로서 ‘moral relaxation’이 아닌 ‘moral hazard’를 선택했다. 그것은 미국인들이 ‘도덕’을 해이해질 수 있는 대상이 아니라 근본적으로 실천하기 어려운 위험한 대상으로 간주했음을 시사한다.

실제로 ≪노자(일명, 도덕경)≫의 저자인 노담(老聃)은 자신의 책에서 만물의 근원에 존재하는 보편적 원리를 ‘도(道)’라고 정의했다. 여기서 보편적 원리란, ‘자식은 부모님께 정성을 다해 효도해야 한다.’와 같이 인간이라면 당연히 해야 할 도리쯤으로 이해하면 좋을 것 같다.

그런데 노담 얘기의 정수(精髓)는 도(道)보다는 오히려 ‘덕(德)’에 관한 기막힌 해석에 있다. 그는 “도를 체득함으로써 도가 지니는 뛰어난 작용, 가령 겸손, 유연, 양심, 질박, 무심, 무욕 등을 몸에 익히고 그것을 구체적인 행동으로 실천하는 것이 곧 덕이다.”라고 설명했다.

도덕에 관한 그의 설명은, 우리들로 하여금 ‘도덕이라는 잣대야말로 매우 위험한 논리일 수밖에 없다.’는 결론을 내리게 한다. 그것은 소시민들이 노담이 말한 도덕의 숭고한 가치를 일상에서 실천한다는 것 자체가 매우 어려운 일이기 때문이다.

일례로, 헌법 앞에서 국가와 국민을 향한 도덕적 책임을 맹세했던 우리나라 역대 대통령들과 고객의 예금원금과 이자보장의 도덕적 책임을 맹세했던 은행원들이 IMF 금융위기 때 보여준 모럴 헤저드가 그것을 대변해 주고 있지 않은가! 도덕에 관한 한, 필자도 자신이 없다. 인간 자체가 언제 어디서든지 도덕적인 실수를 저지를 개연성이 매우 큰 존재이기 때문이다. 리더라고 해서 우리와 크게 다를 바 없다.

도덕 강조하는 사회는 일류사회가 아니다

그런 의미에서 국가발전을 위해 도덕을 유난히 강조하는 사회는 결코 일류사회가 아니다. 그보다는 오히려 순자의 성악설에 기초한 시스템적 사고(思考)로, 인간의 마음속에 잠재해 있는 모럴 헤저드를 미연에 방지할 수 있도록 법과 제도를 치밀하게 설계해 나가는 사회가 일류사회라고 생각한다.

경제학이 제시하는 모럴 헤저드의 해결방안 역시, 도덕적인 측면에서의 재무장이 아니라 인간들이 본질적으로 비도덕적인 행위를 할 수 없도록 하는 시스템의 확립이다. 또 시스템이라고 해서, 그것이 엄청난 것을 의미하지는 않는다.

몇 년 전까지만 해도 고객들이 은행에서 볼일을 보려면 객장 안의 여직원 앞에서 일렬로 줄을 선 채, 자신의 차례가 돌아오기를 기다려야 했다. 또한 은행에는 TV-드라마 ≪허준≫에 등장했던 탤런트 임현식씨처럼 “줄을 서시오!”라고 외치면서 비도덕적인 새치기를 감시하는 청원경찰이 있었다.

그러나 지금 은행에 가보면, 도덕적인 줄서기를 강요하는 청원경찰도 없고 여직원들 앞에서 줄지어 서 있는 사람들의 행렬도 찾아볼 수 없다. 단지 모든 고객들이 소파에 앉아서 전광판의 숫자를 주시하거나 친구끼리 담소를 나누거나 잡지를 보면서 편안하게 자신의 순서를 기다리는데도 은행 객장의 질서만큼은 조용한 가운데 확실하게 유지되고 있다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 그것은 은행 객장에 ‘순번 번호표 제도’라는 일종의 질서유지시스템이 도입되어 작동했기 때문이다.

이처럼 시스템이 지닌 장점이 매우 큰데도 불구하고, 사이비 리더들은 시스템 문제는 거들떠보지도 않고 오직 도덕적 잣대에 기초한 조직개혁을 부르짖기 때문에 조직구성원들은 항상 개혁 피로증에 시달릴 수밖에 없는데다 개혁의 성과마저 지지부진한 것이다.

일례로, 구청직원의 세금착복사건이 발생하면 구청장은 TV기자나 신문기자들을 불러놓고 전 직원이 모여 “다시는 세금비리를 저지르지 않겠습니다!”라는 대(對)국민 홍보용 양심선언대회부터 개최한다. 그런데 구청직원이 세금을 착복할 수 있는 것은, 세금고지서의 발부로부터 납부에 이르는 일련의 과정에서 무언가 허술한 부분이 존재하기 때문이다. 즉 납세 시스템 상에 심각한 문제가 있다는 증거다. 그런데도 시스템은 고치지 않은 채, 구청직원들의 도덕심 함양만 부르짖으니까 세금착복사건이 근절되지 않고 되풀이 될 수밖에 없는 것이다.

필자는 이 모든 원인이 한국인들의 뇌리 속에 뿌리박혀 있는 ‘모럴 헤저드 = 도덕적 해이’라는 잘못된 인식 때문이라고 생각한다. 이제 우리나라가 진정한 선진국가로 발돋움하기 위해서는 무엇보다도 ‘도덕은 근본적으로 위험한 것이다.’는 사고(思考)에 입각해서 각종 사회적 문제를 시스템으로 풀려는 진지한 노력을 본격적으로 시도해야 한다.

시스템에는 학연, 지연, 혈연, 종교연 같은 것이 약발을 받을 수도 없고, ‘끼리끼리의 횡포’도 존재하지 않는다. 한일 월드컵 4강 신화를 일궈낸 히딩크 감독 또한 선수들의 도덕을 강조한 사람이 아니다. 그는 선수들이 자발적으로 최선을 다하지 않으면 안되겠금 하는데 탁월했던 시스템 감독이었다. 필자가 모럴 헤저드를 도덕적 위험으로 번역해야만 한다고 역설하는 이유도 그와 무관하지 않다.

끝으로 노담이 지적한 ‘도덕’의 동양적 가치와 그 한계점에 해박해야 할 우리들이 그것에 대해 눈감고 있을 때, 팍스-아메리카를 주도하고 있는 미국인들이 ≪노자≫의 모럴(moral)에 내재된 문제점을 정확하게 직시하고 그 대안으로 시스템을 창안해서 운용하는 것이 그저 놀랍고 두려울 뿐이다.

혹시 우리나라에는 앨빈 토플러나 래스터 서로우, 톰 피터스와 같은 뛰어난 미래학자들이 없어서 그런 것은 아닌지? 시스템에 문외한인 사이비 리더들을 바라보고 있노라면, 한국의 미래와 우리 아이들의 장래가 여간 걱정스러운 게 아니다.

김덕수 : 충북대학교 경제학과 졸업, 고려대학교 경제학과 석사, 박사과정 졸업(경제학박사), KAIST 경제분석연구실 선임연구원, 일본 과학기술정책연구소 객원연구원, 공주대학교 기획연구부처장, KBS 라디오 ‘상쾌한 아침’ 프로에서 ‘알기쉬운 생활경제 강의’, 현재 공주대학교 사범대학 사회교육과 교수, 자유민주연합 혁신위원장, 저서: 김덕수 교수의 통쾌한 경제학(한국경제신문), 김덕수 교수의 경제 EQ 높이기(한국경제신문), 맨주먹의 CEO 이순신에게 배워라!(밀리언 하우스) 외 다수 있음

[출처] https://www.dtnews24.com/news/articleView.html?idxno=231639

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20 7월 2021

[IT혁신 디바이스 / 소프트웨어] 돈 못버는 골칫덩이됐다… AI 선구자 ‘왓슨’의 몰락

[IT혁신 디바이스 / 소프트웨어] 돈 못버는 골칫덩이됐다… AI 선구자 ‘왓슨’의 몰락

AI 시대 연 지 10년 만에 IBM 골칫덩이로

2011년 2월, 미국 ABC방송 퀴즈쇼 제퍼디에 사상 처음으로 사람이 아닌 우승자가 등장했다. 두 명의 인간 챔피언을 압도적으로 누른 주인공은 IBM의 인공지능(AI) 수퍼컴퓨터 ‘왓슨(Watson)’이었다. 사람보다 훨씬 문제를 잘 이해하고 빠르게 답을 제시하는 왓슨에 전세계는 ‘AI 시대’가 도래했다며 흥분했다. 다음날 IBM은 “우리는 왓슨을 의료, 금융, 법률, 학술 등 다양한 분야에 적용할 방법을 찾고 있다”고 대대적으로 홍보했다. 하지만 10년이 지난 지금 왓슨은 IBM의 골칫덩이로 전락했다. 왓슨 사업은 대부분 중단됐고 IBM은 왓슨 의료 사업부 매각을 추진하고 있다. 미국 뉴욕타임스(NYT)는 17일(현지 시각) “왓슨의 원대한 비전은 사라졌고 AI에 대한 과장과 오만함을 일깨우는 사례가 됐다”고 보도했다. 한 때 AI 혁명의 선두 주자이자 컴퓨터 사업을 대체할 IBM의 강력한 무기로 주목받았던 왓슨은 왜 실패했을까.

/그래픽=김성규
 
/그래픽=김성규

◇기술보다 마케팅 앞세운 왓슨의 실패

NYT는 왓슨의 가장 큰 실패 이유로 ‘경영진의 잘못된 판단’을 꼽았다. 왓슨의 가능성을 지나치게 과대평가한 나머지 완성되지도 않은 기술을 출시하는데 급급했다는 것이다. NYT는 “당시 IBM의 최고 경영진은 대부분 기술 전문가가 아니라 마케팅 전문가들이었다”면서 “이들은 왓슨이 퀴즈쇼라는 제한된 환경에 맞춰 제작됐다는 걸 이해하지 못했다”고 했다. 실제로 IBM은 ‘무궁무진한 잠재력을 가진 왓슨’이라는 모호한 마케팅과 홍보에 막대한 돈을 쏟아부은 뒤에야 왓슨의 활용처를 찾기 시작했다. “말보다 마차가 앞서가는 꼴”이라는 내부 비판은 묵살됐다.

헬스케어(의료)에 집중하기로 한 것도 패착이었다. IBM은 초당 80조번의 연산이 가능하고, 초당 책 100만권 분량의 데이터를 분석하는 왓슨이 인간 의사를 뛰어넘을 수 있다고 자신했다. 하지만 현실은 달랐다. NYT는 “암 데이터는 IBM 연구진의 생각보다 훨씬 복잡했고, 잘못된 진단처럼 오염된 데이터도 왓슨의 정확도를 높이는데 장애가 됐다”면서 “왓슨은 의사가 쓴 메모조차 제대로 인식하지 못했다”고 분석했다. 암정복이라는 원대한 구상이 현실화되지 않자 왓슨 프로젝트는 속속 중단됐다. 노스캐롤라이나대와 뉴욕 메모리얼 슬로언 케터링 병원 암센터는 암진단용 왓슨 개발을 중단했고, 휴스턴 MD앤더슨 병원은 왓슨에 4년간 6200만달러(약 771억원)를 쏟아부은 뒤 실패를 선언했다.

왓슨에 실망한 IBM은 야심차게 출범했던 왓슨 의료 사업부 매각을 추진하고 있지만 뚜렷한 구매자가 없는 상황이다. 월스트리트저널은 “시장에서 왓슨은 수익성이 아주 낮거나 아예 없는 사업으로 평가한다”고 했다.

왓슨의 처참한 실패로 IBM 주가는 왓슨을 처음 선보인 10년 전보다 10% 이상 떨어진 상태이다. 반면 아마존·페이스북·마이크로소프트 같은 경쟁자들은 승승장구하면서 주가가 몇배씩 급등했다. 조대곤 KAIST 경영대학 교수는 “아마존이나 페이스북은 AI를 활용해 음성인식 비서나 이미지 인식 같은 실질적인 제품이나 서비스를 선보인 반면 선구자였던 IBM은 ‘암 정복’처럼 당장 성과를 기대할 수 없는 거대한 목표에 매달렸다”고 말했다.

◇딥마인드도 핵심 프로젝트 접어

기대에 미치지 못한 AI는 왓슨뿐만이 아니다. 바둑에서 이세돌 9단을 꺾은 ‘알파고(AlphaGo)’를 개발한 AI의 또 다른 선구자 구글 딥마인드 역시 갈팡질팡하고 있다. 딥마인드는 바둑을 정복한 뒤 다음 목표로 ‘전력 효율화를 통한 기후변화 대응’을 꼽았다. 실제로 2016년 구글 데이터센터에 알파고를 투입해 전력을 40% 절감하는 성과도 거뒀다. 이후 딥마인드는 ‘딥마인드 에너지’라는 별도 팀을 구성해 영국 국영 내셔널그리드와 함께 영국 국가 전력 사용량을 10% 이상 줄이겠다고 선언했다. 하지만 이 프로젝트는 지난해 무산됐고 팀은 해체됐다. CNBC는 “딥마인드의 기술이 바둑이나 체스처럼 통제된 환경에서만 제대로 작동할 뿐, 현실 세계의 복잡성과 예측 불가능성에는 맞지 않는다는 의구심이 높았다”라고 보도했다. 여기에 딥마인드가 개발한 AI 진단 기기들도 상업성 부족과 개인 정보 논란 등에 휩싸이면서 대부분 시장에 출시되지 못하고 있다. 2014년 딥마인드를 인수한 뒤 2조원 이상을 투자한 구글이 언제까지 인내할지 모르는 상황이라는 것이다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/tech_it/2021/07/20/2ZE5MWL7MBBU5CGUUXXLUBD4PM/

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23 5월 2021

[profit, 수익] 1100조원이 사라졌다, 가상화폐 시총 2주일새 42% 증발

[profit, 수익] 1100조원이 사라졌다, 가상화폐 시총 2주일새 42% 증발

 윤진호 기자

/그래픽=김성규
 
/그래픽=김성규

전 세계 가상 화폐 시가총액이 지난 2주 동안 1100조원 넘게 증발한 것으로 집계됐다. 중국, 미국 등 각국 정부가 규제 대책을 발표하고, 유럽중앙은행(ECB) 등이 가상 화폐 거품 우려를 내놓고, 테슬라의 비트코인 결제 중단 등이 이어진 데다 전문가들의 가상 화폐 시장 과열 경고가 꼬리를 물면서 단기간에 악재가 쏟아졌기 때문이다.

23일 가상 화폐 정보 사이트 트레이딩뷰에 따르면, 이날 오후 6시 기준 전 세계 가상 화폐 시장 시가총액은 1조3960억달러(약 1573조원)다. 역대 최고점을 찍었던 5월 8일(2714조원)보다 1141조원(42%) 줄었다.

국내 코스피 시총 1~10위 기업인 삼성전자(478조원), SK하이닉스(89조원), LG화학(63조원), 네이버(59조원), 삼성바이오로직스(56조원), 카카오(51조원), 현대차(48조원), 삼성SDI(44조원), 셀트리온(37조원), 기아(33조원)를 합친 958조원을 훌쩍 넘어서는 금액이다.

◇중국 “가상 화폐 타격하겠다”

가상 화폐 대표 격인 비트코인은 23일 국내 거래소에서 4000만원 중반대에 거래됐다. 역대 최고치였던 4월 14일(8199만원)의 절반 수준이다. 지난 12일 541만원까지 치솟았던 가상 화폐 시총 2위 이더리움 역시 280만원대까지 주저앉았다. 주요 가상 화폐 가격은 휴일인 22~23일 10% 안팎씩 급락했다.

이런 와중에 가상 화폐 신규 발행과 거래에 이어 일부 지역에서 채굴까지 금지한 중국 정부는 고강도 규제 방침을 이어갔다. 지난 21일 중국 국무원 금융안정발전위원회는 “가상 화폐 채굴과 거래 행위를 타격하겠다”고 밝혔다. 이 소식이 알려진 지 10분 만에 비트코인 가격은 5%(2000달러) 이상 급락했다. 투자자들 사이에선 중국이 전국 채굴장을 모두 문 닫게 만들 수도 있다는 우려까지 나왔다.

이처럼 가상 화폐 가격이 급락하는 중인데 세계 최대 전기차업체 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크는 연일 가상 화폐 옹호 발언을 하면서 시장을 혼란하게 만든다는 지적을 받고 있다. 머스크는 22일(현지 시각) “충분히 진보한 어떤 마법은 기술과 구별할 수 없다”는 글을 올렸는데, 투자자들은 “당신 때문에 돈을 잃고 인생을 망쳤다” 등 그를 성토하는 댓글을 달았다. 머스크는 이들에게 “진정한 전투는 법정 통화와 가상 화폐 사이에 있다. 나는 후자를 지지한다”면서 가상 화폐를 옹호하는 댓글을 달았지만, “너는 (우주 개발로 추진 중인) 화성에 가는 대신 감옥에 갈 것”이라는 등 댓글이 달렸다.

◇이 와중에 일부 김치코인 급등 기현상

글로벌 주요 가상 화폐인 비트코인, 이더리움 등이 일제히 추락하고 향후 전망도 불투명해지면서 일부 투매까지 벌어지는 등 가상 화폐 시장이 난장판으로 변해가고 있지만, 국내에서만 거래되는 ‘김치코인’ 가운데 일부는 급등하는 기현상이 벌어지고 있다. 업비트에 따르면, 센티넬프로토콜은 21일 574원까지 올라 신고가를 기록했다. 전 거래일 대비 무려 359.2% 치솟은 것이다. 디마켓이라는 코인도 23일 전 거래일 대비 154.5% 오른 2990원으로 최고가를 갈아치웠다.

◇2018년 폭락보다 하락률은 낮아

가상 화폐 전체 시총이 지난 2주간 42%나 추락했지만, 지난 2018년 대폭락 당시보다 하락률은 낮은 상태다. 2018년의 경우 1월 7일 780조원 수준이던 가상 화폐 시장 규모가 한 달 뒤인 2월 5일 325조원으로 58.2%(455조원) 감소했다. 2020년에도 2월 14일 340조원이던 가상 화폐 시총이 3월 12일 153조원으로 한 달 새 55% 줄어든 적이 있다. 이병태 카이스트 교수는 “가상 화폐 버블이 꺼지고 종말이 오는 것처럼 보이지만 사실 비트코인 가격 변동성은 언제나 널뛰듯 해왔다”며 “늘 있는 일이라고 봐야 한다”고 말했다. 반면, 이더리움 창시자인 비탈릭 부테린은 CNN 인터뷰에서 “가상 화폐에 거품이 있다고 생각한다”며 “거품은 이미 끝났을 수도 있고 지금부터 몇 달 후일 수도 있는데, 예측하기가 매우 어려운 상황”이라고 말했다.

[출처] https://www.chosun.com/economy/stock-finance/2021/05/23/OY4KFP6YYFGLLGWLTNXZHFLQDA/

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29 4월 2021

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

[Startup/창업] 스타트업, 그렇게 대부분 실패하더라

100개의 스타트업이 만들어지만, 90개는 실패하더라.

스타트업을 모든 기업의 시작점이라고 정의해보자.

원대한 꿈과 멋진 비전을 가지고 시작한 스타트업이지만, 스타트업의 수명은 정말 짧고, 분명 그 끝은 빠르게 다가온다. 슬프고 미안하지만, 그 꿈의 대부분은 비극이다.

한여름밤의 악몽처럼 스타트업은 그렇게 실패로 마무리 된다.100개의 스타트업이 시작되면 99개의 스타트업은 대부분 비극으로 끝이나고. 한두개의 기업만이 살아남을 뿐이다. 아이디어, 멤버, 자본이 충분했지만, 주변 여건과 사회적인 운으로도 망할 수 있다. 기업이란 원래 그렇다.

다 갖추고 있어도 실패할 수 있다. 반대로, 한가지 이유때문에도 성공한다.

하지만, 그 성공의 이유는 그냥 운일뿐, 실패를 줄여가는 것이 최선일 뿐이다.

창업자는 다만 꿈을 키워 기업의 형태로 만드는 것에 집중해야 한다. 그래야, 악몽에서 빠져나올 수 있다. 실패에 좌절하지 않고, 다시 도전할 수 있다.

정말 성공했다고 평가받으려면, 시장에서 서비스와 제품이 소비될 때에 스타트업은 ‘성공’했다고 이야기할 수 있을 것이다. ‘성공’에 대한 이야기를 듣고 싶으면 다른 곳에서 듣도록 하자, 여기서는 제대로 꽃을 피우지도 못하고 씨앗 상태에서 발아하지 못하는 것을 ‘실패’라고 정의하고, 그런 스타트업의 ‘실패’에 대해서 이야기할 것이다.

스타트업을 시작하는 사람들은 대부분 ‘성공신화’의 정보를 수집하느라 바쁘다. 하지만, 실제 성공한 사람들의 이유들을 100가지 나열해봐야, 따라 할 수 없는 것들이 대부분이다.

재벌 2,3세가 아니라서 어렵고, 서울대, MIT, 스탠포드를 다니지 못했기 때문에 따라 하기 어렵다. 심지어, 미국에서 시작한 것도 아니며, 시대 적인 배경도 다르다. 그래서, ‘성공’만 수집하는 것은 대부분 ‘실패’로 달려가는 지름길을 찾고 있는 것이라고 이야기하겠다. 타인의 성공 스토리는 들어봐야 쓸모없다.

성공에 왕도나 공식은 없다. 성공의 요인에서 99가지를 완벽하게 갖추었지만, 단 한 개의 요소가 빠져서도 실패할 수 있다.

스타트업을 시작한 사람들은 타인의 ‘성공’에 대한 ‘신화’를 듣기보다는, ‘실패사례’를 꾸준하게 수집해야 한다. 그나마 수집된 ‘실패’를 내가 다시 경험하지 않도록 하는 것이 그나마 최선이다. ‘실패’에 대한 경험을 바탕으로 ‘성공’하기 위해서 조금이라도 변수를 줄여 나갈 수 있다.

창업은 쉽다!

창업을 하기는 쉽다. 하지만, 성공하기란 정말 어렵다. 그냥 대부분 실패한다. 많은 사람들이 성공하는 방법들에 대해서 이야기를 한다고 하지만, 대부분 가짜들이다. 정말 성공에 대한 중요한 요소는 그들 자신도 설명하지 못하는 경우가 대부분이다. 그러니, 그들의 성공 스토리는 그들만의 이야기라고 인식하기 바란다.

성공사례는 그 사람이기 때문에, 그 사람의 아이디어이기 때문에 성공한 경우도 많다. 그래서, 대부분의 잘못된 사례들은 그대로 뭉개고 가는 경향이 많을 뿐이다.

참신한 아이디어에서 출발한다?

스타트업의 핵심을 ‘참신한 아이디어’라고 착각하는 사람들이 많다. 단언컨데 아니다.

다만, 정말 중요한 것은 그렇게 생각한 아이디어가 최소한 ‘나에게 만이라도’ 필요한 것이냐고 반문하는 것이다. 그리고, 나라면 그 ‘아이디어’를 ‘돈’을 주고 살 가치가 있냐고 확인하는 것이다.

정말 필요한 가치가 있거나, 최소한 아름답고, 매력적인 요소가 있다면, 그것을 위해서 고객들은 ‘구매의사’를 보일 것이고, 그것은 곳 비즈니스 모델이 성립한다는 것을 의미한다. ‘기업’은 아이디어를 ‘실현’하는 곳이라고 생각하기보다는, ‘팔릴만한 제품’이나 ‘서비스’를 만들어 파는 곳이라고 생각을 해야 한다. 정말로, 비즈니스 모델이라는 의미를 아는 것을 떠나서, ‘팔릴 만한 제품’이나 ‘구매 의미가 있는 소프트웨어’를 만들고 있는가? 그것을 가장 먼저 생각해야 한다.

아이러니하지만, 그렇다고, ‘제품’에 있는 그런 가치에만 집중한다고 모든 비즈니스 모델이 성립하는 것은 또 아니다. 실제 제품이나 서비스는 실제 구현되고 제조되어진 상태로 시장에서 고객들에게 평가를 받을 수 있어야만, 제대로 된 가치를 인정받는다.

아무리 참신한 아이디어라도 ‘팔릴만한 제품’과는 꼭, 필요충분 요건은 아니라는 것이다. 재미있는 아이디어를 가지고 놀거나 대화를 하는 행위가 완전하게 비효율적인 것은 아니지만, 너무 그 ‘참신함’에만 매달려서는 문제를 제대로 인식하는 것이 아니다.

그리고, 그러한 아이디어가 시장과 가치가 모두 있어도 그냥 성공하는 것이 아니다. 그 아이디어를 실현하도록 모인 팀원들이 그 아이디어와 가치를 어떻게 생각하느냐가 또 하나의 중요한 요소가 된다.

고집을 피우지 않으면 망한다

창업자가 새로운 비즈니스 모델에 대한 아이디어를 가진 사람의 생각을 팀원에게 전파하는 것은 정말 어렵다.

한편으로는 그러한 시도를 한다는 것 자체가 무모한 짓이다. 그래서, 대부분의 리더들은 자신의 동료에게는 의견 통일을 구하지만, 직원에게는 전달하는 것에 집중하는지도 모른다. ( 모든 리더들은 자기가 스티브 잡스가 된것 처럼 착각하는 경우가 많다. 웃긴다. )

뭐, 정말로 그러한 아이디어나 모델을 자신의 팀원에게 설명하는 것이 가능할 수도 있을지 모른다. 그렇지만, 필자는 여기서 조언을 하고 싶다. 창업자의 생각과 열정을 팀원들이 그대로 받아들여서 일을 해주었으면 하는 바람은 저 멀리 던져버리라고.

필자가 과거에 벤처기업을 창업하고 운영할 때에 많은 개발자들과 동료들을 모아서 진행해 보았지만 대부분 실패했다. 스타트업의 리더는 초기에 아이디어를 구상하고 기획하고, 투자자를 끌어모으고, 업무를 진두지휘하는 것만으로 충분하지 않았나 한다.

오히려, 기업 내부의 교육이나 철학적인 부분까지 너무도 많은 것을 내재화하려 애를 쓴 것이 오히려 독이 되었다는 점이다. 자칫 잘못하면 골목대장 놀이가 될 뿐이고, 이 시간과 비용들이 이런 시간으로 무참하게 낭비되는 경우를 빈번하게 경험했으며, 지금 이시간에도 수많은 스타트업 리더들의 ‘삽질’에서 느낄 수 있다.

물론, 스타트업의 ‘창업자’는 외롭고 힘들다. 그리고, 가장 큰 문제는 ‘창업자’가 너무 힘들다는 것이다.

초기의 불안전한 아이디어나 모델들을 다른 사람들의 아이디어를 사용해서 보완한다는 것 자체가 무모한 도전을 하고 있다는 것을 잊지 말자. 원래, 그런 자리다. 외롭고 힘들고, 두려운 것이 정답이다. 끝없는 마인드 컨트롤이 아니면 버티기 어려운 자리다. 매우 당연하다. 그렇지만, 그러한 고민과 어려움을 직원들과 나누려 하지 마라.

돈 몇푼 받고 일하는 직원들은 그런 리더를 우습게 여길 뿐이다. ( 돈을 많이 받아도 똑같다. 직원은 직원일 뿐이다. )

아이디어를 실현하는 고민은 창업자와 리더의 머릿속에서 완성되어야 한다. 그것을 팀원이 도움을 주어서 완성된 형태로 만들것이라고 착각을 기반으로 한 계획을 세우지 않기를 권한다.

당신의 불완전한 아이디어를 듣는 직원들은 자신의 생각과 자신의 시선으로 아이디어를 다시 해석할 뿐이다. 같은 단어를 서로 이야기한다고 하지만, 서로 따른 이야기를 하고 있다는 것이다. 정말, 혁신적인 아이디어라면 직원은 그 단어를 잘 이해못하는 것이 매우 당연하다.

어떤 아이디어나, 기획이 혁신적이지 않다면, 창업해야 할 의미가 없는 것이고, 그 아이디어들은 생각보다 단순한 바탕에서 보통 출발하는 것이 대부분이다. 보통, 그 아이디어와 기획에 대해서 듣는 대부분의 반응은 ‘그 아이디어가 팔리겠어?’라는 반응일 것이다. 이때에 직원들은 그냥, 이해가 가지 않아도 그냥 넘어간다. 슬프지만, 사실이다.

그래서, 불완전한 아이디어를 직원들과 만들다 보면, 대부분 이상한 ‘물건’이 나의 의사와 상관없이 나왔다고 푸념하고, 직원들을 원망하고 있는 자신을 발견하고 있을 것이다. 슬퍼하지 말라. 당신의 아이디어가 원래 불완전했기 때문에 그런것 뿐이다.

중간 정리를 하자면, 남의 이야기와 아이디어를 나의 아이디어와 합한다는 것은 정말로 어려운 일이다. 컨설팅을 수년이상을 해도 그런 행위는 정말 어려운 것이다. 설명하기 어려운 것만큼 고집을 피우지 않는다면 일은 성립하기 어렵다는 것을 잊어버리면 안 된다. 정말 만들고 싶은 것은 ‘고집’을 피우고, 원하는 것을 만들기 위해서 자신이 처음과 끝을 마무리 해야 한다.

엔지니어가 아니라면 최소한 서비스의 형태는 자신이 원하는 형태로 동작하는지 테스트는 해야 한다.

기업 내부를 치열하게 만들면 망한다

성공한 기업의 특징은 비즈니스 모델에서 얻어지는 이익이 야박하지 않다는 점이다. 특히, IT업체의 특징 중의 하나는 ‘이익’이 큰 것이다. 냉정하게 이익이 많지 않은 일을 창업했다면, 그 비즈니스는 잘해도 그 모양일 것이다.

‘이익’이 크기 때문에, 잘되는 IT기업의 특징은 일정상 느슨한 구조를 가지게 된다. 그리고, 잉여를 존중하거나 기회를 많이 제공하게 된다. 한편으로는 이런 기업의 특징은 머리가 좋거나 아이디어가 충만한 사람들에게는 부드러운 직장생활이 되는 반면에, 능력이 부족하면 매우 괴로운 기업문화가 된다. 기업 내부를 창의적인 집단으로 만들려면 ‘부드럽게’ 만들고 ‘재미있게’ 만들어야 한다.

하지만, 대부분의 기업은 정해진 시장과 정해진 제품과 기능만을 만족하면 팔리는 적절한 투자에 적합한 기능들로 충분한 경우가 많다. 정말, 큰 시장을 노리고 있다면, 기업 내부를 치열하게 만들면 안 된다. 그러면, 망하는 조건을 하나 더 추가한 것이다.

기회는 또다시 온다고 믿는 것

어떤 기회나 도전, 열정, 사람과의 인연 등을 보면, ‘아깝다’라는 기분이나 기회가 많이 만나게 된다. 비슷한 기회는 다시는 돌아오지 않는다. 그 순간이 끝인 경우가 대부분이다.

이런 기회를 잡는다는 것 자체가 대단한 실력이고 대단한 운에 해당한다.

정말, 기회는 다시 오지 않는다. 대부분 실패한 사람들은 그러한 ‘기회’를 제대로 잡지 못한 경우가 태반이다. 아니, 그런 ‘기회’가 온지도 모르고 지나가는 경우도 많다. 보통, 그러한 기회를 제대로 파악하기 위해서 ‘시각화’하고 ‘도표’화한다.

물론, 모든 것을 정량적으로 수치화한다고 모든 것이 보이는 것은 아니다. 하지만, 최소한의 것이라도 정량적으로 평가하지 않는다면, 최소한의 기회의 시점도 찾기 어려워진다.

이는, 기업의 회계나, 소프트웨어 개발의 시각화 모두에 해당한다. 모든 것이 수치화시킨다고 하더라고, 정성적인 평가나 경험적인 평가가 결합하지 않으면, 그런 ‘수치’도 무의미하다고 하겠다.

최소한의 수치화도 안된다면, 최소한의 기회도 찾기 어렵다.

양보는 방향성을 상실하게 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘법’과 같은 절대적인 방법론이 존재한다면, 아마도. 누가 해야 할 것인가에 대해서는 고민하지 않을 것이다. 하지만, 소프트웨어 개발에 있어서 그러한 ‘법칙’은 없다.

냉정하게 이야기하자면, 누군가가 편해지만, 누군가는 불편해지고 일이 많아진다. 그렇다면, 일이 많아지는 곳의 논리가 명확해지고, 그 인사평가도 명확해진다면 그러한 일은 줄어들까?

업무를 결정하는 사소한 다툼과 방향성은 그 기업과 팀, 조직의 탄성과 관성을 만들어내는 원동력이 되기도 한다.

문제는, 이러한 협의의 과정에서 만들어진 결과물들은 퇴적층처럼 쌓여서, 그 기업의 문화로 발전되게 된다. 업무의 협의의 과정은 ‘이번에 내가 양보했으니, 다음번에는 당신이 양보하면 되겠네’라는 발상이 통용되지 않는다.

대부분의 업무협의과정은 한번 양보한 사람이 계속 양보하게 되어있고, 한번 이기면 계속 이기는 것이 보편적인 현상이다. 이러한 것은 ‘실력’의 문제 이전에, 작업의 우선순위 결정에 있어서의 탄성력이 발생한 것이다.

어떤 방식으로 결정되고, 사소한 업무라도 개시해서, 작업 결과물이 축적되는 것과 같은 작업과 업무의 선택 방법이 회사의 ‘체계’로 굳어지게 되는 것이다.

그래서, 보통 초반부터 기선제압을 하고 주도권을 잡으려 애쓰는 것이 보편타당할 것이다. 하지만, 이러한 결정이 올바른 방향으로 간다면 다행이겠지만. 대부분은 그 퇴적층처럼 쌓이는 결정권의 방향성 때문에 기업의 수명이 제한되는 것이 보통이다.

누군가는 분명 양보를 했다.

그래서, 그 업무는 누군가에게 집중된다.

보통은 그 업무나 요구사항의 ‘해결책’을 제시하는 팀이나 사람에게 그 업무는 전이되게 된다. 내 업무 중에 ‘자동화’되거나, ‘시스템’이 자동적으로 해결되는 일과, 고객과 개발되는 서비스와의 연관성에 있어서, ‘고품질’로 운용이 되고 있다면, 그 업무를 분명 대신해주고 있는 협상은 ‘대가’를 받아야 한다.

‘툰드라의 늑대’ 이야기가 그 좋은 예가 될 수 있다.

영국 에든버러대 교수이자 협상 전문가인 게빈 케네디가 이야기한 ‘튼 드라의 늑대’ 이야기는 양보의 역효과에 대해서 설명한다.

오래전 유럽 세일즈맨들이 툰드라 지역의 원주민 마을을 찾아갔다.

그들은 원주민에게 냉장고와 맥주 같은 문명의 이기를 팔고, 사냥 방법을 배우면서 가까워졌다. 그런데 바로 그 “사냥”이 문제의 시작이었다. 한 세일즈맨이 사슴 사냥에 성공한 뒤 썰매를 타고 돌아오던 중 멀리서 늑대 한 마리가 쫓아오는 것을 느꼈다.

위험을 직감하고 미친 듯이 도망치던 그는 더는 안 되겠다 싶어 사냥한 고기를 조금 떼어 던져줬다. 다행히 늑대가 쫓아오지 않아 한숨 돌리려던 순간, 이제는 서너 마리의 늑대가 쫓아오는 것이 보였다. 생각할 겨를도 없이 또 고기를 던져줬다. 이때부터 불행의 반복이었다. 어느덧 수십 마리가 그를 뒤쫓았고, 남아 있는 고기는 없었다.

그 순간 마을에 도착해 다행히 늑대로부터 목숨은 건질 수 있고, 이 일을 전해 들은 다른 세일즈맨들은 그 지역을 돌 때마다 여분의 고기를 갖고 다니다가 늑대가 위협해오면 던져줬다. 하지만 거기까지였다.

어느 날 원주민들이 그들을 내쫓은 것이다.

“배고픈 늑대에게 썰매를 따라가라고 가르친 멍청한 놈들! 당장 꺼져!”

이들이 쫓겨난 이유는 늑대에게 베푼 “선의의 양보” 때문이다. 양보가 결코 미덕이 아니라는 뜻이다. 하지만 양측 모두 무작정 버티면서 시간만 끌 수는 없는 법. 양보할 수밖에 없는 상황이라면 다음 같은 사항을 명심해야 한다.

“만약”이라는 말을 반드시 붙여라. “만약 내가 그 조건을 양보한다면 당신은 나에게 뭘 양보해줄 수 있나요?”

이 말은 “내가 먼저 양보할 테니 당신도 양보해달라”는 것과 다르다.

“당신이 내 마음에 드는 양보를 한다면 나도 똑같이 양보할 뜻이 있음”을 밝히는 것이다.

이렇게 자신의 양보가 절대 “공짜”가 아님을 알려라. 나의 양보를 가치 있게 만드는 것이 가장 중요하다.

아직도 꽉 막힌 협상을 푸는 방법은 양보라고 생각하는가. 자신의 상대는 툰드라의 늑대와 다르다고 믿는가.

그렇다면 이렇게 물어보자. 당신의 상대가 당신에게 “대가 없는” 양보를 한다면 당신도 그에게 그만큼의 양보를 해줄 것 같은가.

— 주간동아 ‘803호’에 실린 칼럼 중에서… 세계경영연구원의 IGM 비즈니스 리뷰 중에서.

양보는 하되, 그에 걸맞은 ‘대가’에 대해서 상대방에게 인지하게 하는 것이 기술이며, 처세술의 기본이다. 어떤 요구사항이나 업무에 대해서 협의가 발생하게 되면, 그 ‘대가’를 상대방에게 지불하게 하는 방법을 같이 구사하여야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서의 ‘정치’라는 것은, 단순화한 파워게임이나 자존심 대결이 아니라, 실용적인 개발방향을 정하는 것이라는 점이다. 문제는 ‘내가 이해하지 못한다고, 상대방의 이야기를 듣지 않는 경우가 발생하는 것이 가장 큰 문제이다’. 이런 방법으로 ‘양보’를 얻어낸다는 것은 결국, 소프트웨어의 미래를 포기하게 하는 것인지도 모른다.

어떤 협의 이후에, ‘편하고 좋은 환경’에서 개발일을 하게 된다는 것은, 그에 상응하는 ‘비효율적이고, 불편하고, 어려운 개발’ 일을 누군가가 대신하고 있다는 것을 잊으면 안 된다.

편하고 효율적인 개발환경은 분명하게도 이러한 ‘정치’적인 선택과 혜택을 제공받았기 때문인지도 모른다. 하지만, 이러한 상황은 비 개발자와 개발자 사이에서도 빈번하게 발생되는 문제들이다.

하루에 끝날 일을 3개월 넘게 말싸움을 할 수도 있다. 그것은, ‘자리’를 만들기 때문이다.

전문가의 권위는 추락했지만, 그 능력은 인정하자

인쇄 성경판이 구텐베르크에 의해 실현되고, 성직자의 권위가 떨어진 현상과 대응되는 것. 전문가의 권위, 전문가의 지식을 꼭 따라야 하는가?

어떤 식당에서 밥을 먹을지 선택하는 것을 유명한 음식 평론가의 평판이나 의견에 따라서 움직이는 것보다, 사용자들의 평점에 따라서 추천순위가 매겨진 스마트폰 애플리케이션을 따르는 것이 틀리다고 말할 수 있는가?

가장 전문가의 권위와 지식에 의존하는 범주를 설명한다면, 그것은 ‘의학지식’과 같다. 하지만, 대부분 우리들은 이러한 전문가의 지식에만 의존하지는 않는다. 그것은, ‘경험 지식’에 의한 것일 수 있기 때문이다.

이미, 우리는 ‘지식’과 ‘경험’을 중첩으로 경험하는 시대를 접하고 있다.

이제는 ‘전문가’들이 ‘사용자들의 경험’을 더욱더 높은 가치로 인정하는 시대가 되고 있다.

‘PatientLikeMe’서비스의 경우에는 전문의들이 오히려, 사용자들의 경험을 참고하고, 인용하기 시작한다.

다만, 양이 늘어나면 질이 떨어지는 것을 어떻게 하는 것인가가 관건이지만, 그만큼. 다양성이라는 가능성을 얻게 되고, 콘텐츠는 보다 저렴하고 신속하게 소통되면서 획기적인 발견이나 창조성이 발견되러 질 가능성도 높아진다.

이제는 특정한 조건에 의해서 영향을 받는 것이 아니다.

노하우가 아닌 노후

knowhow가 아닌 knowwho

소프트웨어 개발 방법론은 다양한 방법과 전략들을 만들 수 있으며, 이를 통해서 수많은 요구사항과 문제점들을 배치하고 나열할 수 있다. 그 이외에도 소프트웨어 개발에 있어 필요한 스킬은 정말 많은 것을 필요로 한다.

대표적으로 부수적으로 필요한 스킬을 보면 보고서나 기획서를 쓰는 방법, 소프트웨어 설계를 잘하는 방법, 디자인 패턴을 고르고, 배치하는 방법, 인공지능과 같은 첨단적인 기법을 활용하는 방법까지도 매우 다양하다.

하지만, 이제 소프트웨어 개발에 있어서 최고로 필요로 한 것은 무엇일까? 과거에는 소프트웨어 개발을 가장 잘하는 방법은 how(어떻게) 그것을 만들어내는가에 집중되어 있었고, 그것은 Know-how라고 불렸다.

경험에 의해서 축적되어진 이 지식을 통해서, 결정되어졌으며, 이 노하우를 가장 많이 가진 사람을 ‘실력자’라고 인정하였다. 하지만, 시대가 바뀌고, 소통과 협업, 농담 삼아 이야기하는 구글 신이 지배하는 세상으로 변화하였다.

이제 ‘노하우는 필요 없다’는 것이다. 냉정하게 이야기하자면, 소프트웨어 개발자가 뭔지 모르면 배우면 되고, 그 자료나 정보들은 인터넷을 찾아보면 된다. 그리고, 그것 마저도 없으면 삽질하면서 얻어낼 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발자에서 가장 문제가 있는 사람은 이것저것 다 빼고, 이러한 방법들을 시도조차 하지 않는 ‘안 하려는 사람’ 일뿐이다.

이제는 ‘삽질’을 하면서 얻을 수 있는 무궁무진한 방법들이 인터넷에 널려있는 세상이다.

소프트웨어 개발에 있어 대부분은 일상적이고 평범한 일이 대부분이다.

대부분 폼도 안 나고, 개발자로서 얻는 것도 없고, 평가도 부족한 업무와 소프트웨어 개발이 대부분이다. 과연 이러한 소프트웨어 개발을 하는 업무에 대해서 어떻게 평가를 해야 할까? 대부분의 소프트웨어 개발사들은 이러한 업무에 대해서 ‘평가’가 매우 적고, 박하게 평가하는 편이다.

그런 회사일수록, 해당 업무를 ‘누가 할 것인가’에 대한 ‘폭탄게임’이 심각하게 발생한다.

‘어떤 모듈이나 서비스를 어떻게 만들어야 하는지에 대해서는 모르는 사람이 없다’

‘신입만 되어도 해당 모듈이나 서비스는 만들 줄 안다’

이러한 업무들의 특징은 작업은 어렵지 않지만, 누가 크게 알아주지도 않는다. 하지만, 대부분 이런 업무의 특성이 대량의 파일을 다루고, 테스트 시간도 오래 걸리고, 잘해봐야 본전이고, 못하면 대박 깨지는 그런 업무들이다.

너무도 뻔하기 때문에, 너무도 뻔하게 업무를 해야 하는 업무들이고, 팀이나 조직원들 간에도 이러한 업무들은 가능한 전담하려 하지 않는 것이 대부분이다.

정말, 귀찮고, 매력 없는 업무들이기 때문이다.

물론, 몇 가지 방법이 있다. 그러한 일상적이고 뻔한 업무들은 외부에 용역을 주거나, 외부의 서비스들을 구매해서 사용하거나 연계해서 사용하는 방법이 최선의 경영진의 판단일 것이다. 기업은 ‘가치’를 인정받을 수 있는 최고의 일을 하는 것이기 때문이다.

‘폭탄 돌리기’가 가장 극심한 기업과 조직일수록, 가장 말이 많이 나오는 이야기는

‘원래 그 업무는 XXX가 해야 한다’라는 ‘원래’라는 식의 단어들이다.

‘이렇게 해도 되고’

‘저렇게 해도 되고’

‘요렇게 해도 된다’는 업무야말로…

냉정하게 ‘방법’을 몰라서 삽질하는 것이 아니라, ‘정치’적인 싸움을 하는 것이 가장 큰 문제이다.

‘양보’하면 계속 밀릴 수밖에 없다.

한번 기득권을 가져가거나, 협상에서 밀리면, 그 권한을 다시 회복하기는 정말 어렵다. 그래서, 기업 내부에서 팀 간의 ‘기득권’ 쟁탈전은 언제나 발생한다. 또한, 업무는 손쉽게 하면서 최고의 가치만을 얻어가려 애쓰는 것은 틀린 이야기가 아니다.

하지만, 이러한 ‘폭탄게임’은 회사의 수명을 짧게 만들고, 회사를 망하게도 할 수 있는 치명적인 문제로 발생하게 된다.

보통, 이렇게 정착되어진 ‘회사의 규칙’에 의해서, ‘중요한 고객의 요구사항’이 잘못 판단되게 되어지고, 그 영향은 제품과 서비스에 반영되어진다. 그리고, 그 기업의 품질에도 큰 영향을 주게 되는 것이 보통이다.

요구사항의 판단과 ‘품질’의 판단은 ‘양보’로 얻어지면 안 된다.

협의와 협상의 규칙이 만들어지는 것이 최선이지만, 그것이 안된다면, 중복적이고 가치는 적지만, 효용가치가 높은 것부터 업무가 가치 있고, 평가가 후한 업무라면 부서와 사람이 업무를 거부하겠는가?

요구사항과 업무는 그 가치와 평가가 효과적 이도록 결합되어야 한다. 부정적이고 의미 없는 업무를 제거한 상태라면, 요구사항들의 가치가 형성되도록 요구사항들이 결합되어야 한다.

소프트웨어 개발에는 ‘원래’라는 단어는 없다.

오래된 경력자들이 모이면 오히려 개발 진행이 어려운 경우가 많다. 그것은, 각자의 경험상에 축적되어진 지식들의 왜곡현상 때문에 발생하는 일상적인 일인 경우다.

자신의 경험과 지식과 타인의 경험과 지식이 왜곡되고, 서로에게 강요하는 일이 발생하게 되는 것은 매우 당연한 것이다.

냉정하고 ‘사공’이나 ‘선장’은 적은 사람이 해야 한다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 빠르게 변화하는 것과 자신의 가능성을 최대한 확장하는 방법을 잘 알고 있음에도 불구하고, 자신의 경력과 지식, 경험에 자꾸 제한을 가하게 되는 경우는 ‘경력이 풍부한 사람’ 일 수록 흔히들 빠지게 되는 함정과도 같다.

자신의 경력을 내려놓고, 신입과 동일한 ‘눈’으로 맞출 수 있는 사람이 더 새로운 경험을 많이 하게 된다.

사공이 많게 되면 배가 산으로 가거나, 서로 샅바 싸움을 하거나, 배가 꿈쩍도 하지 않는 상황을 만들지 않게 하는 것이 아키텍트가 해야 할 일이다.

소프트웨어 개발에 있어서 가장 경험자가 많은 경우에 선택하기 쉬운 구조는 ‘독재’를 하는 방법이 최선이다. 대부분의 회사들은 그러한 ‘정치구조’를 선택한다. 그리고, 그러한 구조를 통해서 ‘컨트롤’을 하는 것이 일반적이다. 그래서, ‘일반적인 구조’가 어울리는 소프트웨어 개발 조직도 많다.

다만, 이 조직은 철저하게 ‘리더의 자질’에 의해서 모든 것이 결정되어진다는 점이다. 한 사람이 가진 지식과 경험이라는 것은 ‘인터넷의 바다’에 비한다면…

토론과 의견수렴을 하는 방법을 만들자

기업의 입장에서는 ‘디아블로’와 같은 절대군주와 같은 리더가 최선일 수 있다. 그리고, 그 군주가 실패하면 갈아치우면 되니까 가능한 구조이다. 다만, 이러한 ‘업무 스타일’은 유지하게 하는 것이 최선이다.

보통 ‘토론’의 경우에는 ‘5명’이 넘어서는 안된다. 대부분 그 이상의 토론은 통제 자체가 불가능하다.

대부분의 정치구조는 ‘혼란’스러우면 ‘독재’를 선택한다. 그리고, ‘현명한 군주나 리더’가 너그러운 정치를 통해서, 좋은 결과를 유도하기를 바란다.

의사결정 과정은 ‘민주적’이지 않지만, ‘좋은 결과물’을 만들어내는 대부분의 구조는 이러한 방법이 대부분이다.

하지만, 대부분 이러한 구조는 ‘정치’적인 상황을 만들고, 그 리더와 그 의견에 동조하는 세력들이 모여지고, 발언권을 동조하는 세력들을 만들게 되는 상황으로 흔하게 흘러간다.

이러한 모습이 대부분 기업들이 중견기업으로 성장하면서 겪게 되는 대부분의 문제들이다. 하지만, 이러한 모습들은 불편한 상황들을 만든다.

냉정하게 대부분의 정치는 ‘목소리’를 내고, ‘목소리’가 큰 사람이 주도하는 형상으로 끌려간다. ‘적극적으로 의사표현’을 하는 사람들의 위주로 흘러가게 되는데, 문제는 이러한 행위들이 사익을 위한 것인가? 회사 전체를 위한 것인가? 에 대한 모호함 때문이다.

더더군다나, 동양적인 소극적이고 양보하고 겸손하게 살게 하는 ‘문화’ 속에 살고 있는 우리의 입장에서는 정말로, 기업적인 색깔과 모습을 표현하는 것은 정말 어려운 일이고, 목소리를 내는 사람의 이야기를 ‘사익’에 가까운 모습으로 연상하게 되는 것은 어쩔 수 없는 일인지도 모른다.

가장 좋은 방법은 ‘의사표현’을 할 수 있는 방법을 제공해주는 것이다. 어떻게든, 소극적이고 겸손한 사람들의 ‘의견’과 ‘아이디어’가 소통되게 만드는 것이 최선의 방법이다.

‘독재’는 빠르고 효과적이지만, 조직을 ‘지옥’으로 만들 가능성이 농후하다, 하지만. 내부가 불통되고, 세력다툼이 벌어지는 구조는 더더욱 문제가 심각하다. 최선의 선택은 언제나 ‘독재’ 인지도 모른다. 하지만, ‘똑똑한 독재자’는 ‘왕조’, ‘편안한 왕조’와 ‘똑똑한 왕’이 된다.

그래서, 기업들 대부분이 경력 2~4년 차를 원한다. 대부분 ‘독재화’되어진 구조에서는 ‘아이디어’가 필요한 것이 아니기 때문이다.

우리 기업에 있어서 ‘혁신’이나 ‘창의성’이 정말 중요한가?

아이디어와 요구사항이 가장 잘못되어지는 것

추상화가 가장 잘못되어지는 사례는 기획을 한 사람과 구현한 사람이 중요한 핵심기능을 잊어버린 체, 변화되는 ‘어떤 것’에만 집중하는 경우이다. 사용자에게 ‘제공되는 가치’에 대해서 제대로 인식하지 못하면, 끊임없는 반복 작업만이 기다리고 있으며, 유지보수성이나 플랫폼과 같은 결과물은 기대할 수 없게 된다.

‘어떤 기능’에 대해서 무비판적으로 기능을 추가하는 것이 가장 큰 문제이다.

소프트웨어 개발에 있어 절체절명의 원칙은 ‘반복 작업’을 최소화하는 것이다. 그 방법이 유틸리티를 만들든, 서비스를 만들든, 스크립트 언어를 사용하던, 어떻게든 최소화하는 것이다. 다만, 그 리소스의 활용이나 기간 상의 문제만 다를 뿐이지, 추상화는 ‘반복 작업’을 최소화한다.

특히, 소프트웨어 개발기업에 있어 가장 중요한 소프트웨어 개발자의 리소스를 가장 효율적으로 사용할 수 있도록 디자인하는 것이 최선이다. 기획자와 요구사항 수집자는 가능한 소프트웨어 개발자가 ‘한 번만 개발 작업’을 할 수 있도록 최선을 다해서 추상화를 하는 것이 최선이다.

소프트웨어 개발에 있어서 ‘메시지’를 기획자가 자유롭게 다루도록 하되, 소프트웨어 개발자는 ‘메시지’를 표현하는 기능은 한 번에 집중하게 하는 것이, 추상화의 기본 원칙을 쉽게 설명한 것이다.

그렇다면, 이러한 요구사항을 추상화하는 과정은 누가 해야 하는가? 냉정하게 이야기한다면, 기획자가 최선을 다해서 추상화하여, 소프트웨어 개발자의 리소스를 최대한 활용할 수 있도록 해야 한다.

그 원칙은 어떻게 하면 프로그래머의 작업을 최대한 단순화하느냐에 달려있다.

이 원칙은 프로그래밍 팀과 기능 관련 회의와 일정을 최소화하고, 버그를 줄여주며, 기획이 최대한 반영되는 방법으로 변화한다.

냉정하게 그 기업에서 ‘월급이 밀리냐? 안 밀리냐?’의 중요한 차이는 이러한 아이디어나 요구사항을 어떻게 최대한 추상화하느냐에 달려있다.

더 쉬운 설명은 ‘데이터’가 변화하는데 ‘소프트웨어 코드’가 바뀐다면, 그 소프트웨어의 추상화는 실패한 것이다.

기획과 요구사항을 어떻게 추상화해야 하는가?

요구사항을 유스 케이스로 표현하면서 최대한 가능하게 된다.

어떤 것들이 유지보수에 집중적인 영향을 주는가를 생각하게 한다.

아키텍트가 존재하는가?

그렇다면, 독재와 집중 통제 방법을 사용하고, 없다면, 담당자끼리 직접 의사소통을 하는 것이 최선이다. 하지만, 이것도 역시 최선의 해답은 아니다. 가장 확실한 것은 계속 소통하면서 자신의 환경에 맞도록 프로세스와 협의 과정을 변화시키는 것이다. 아키텍트는 있으면 충분하게 도움이 될 뿐이다. 있다고 모든 것이 성공하는 것도 아니라는 것을 명심하자.

그리고, 그것이 애자일의 철학의 기본 개념이다.

잘 모르면, 베끼는 것도 최선일 수 있다.

창작자가 만들어낸 것은 대부분 많은 시행착오의 결과물이다. 하지만, 이것을 복제해내게 되면 비슷하게 만들면서 엄청나게 누적되어진 시행착오를 만나지 않는다.

하지만, 대부분 이렇게 복제하게 되면, 무언가 부족한 느낌이 들거나, 무언가 허전하게 된다는 것은 약점이다. 또한, 그 시행착오의 결과물들이 또 다른 지식과 경험으로 파생되어지는 경우가 발생할 수 있다.

예술과 창작이라고 하더라도, 습작의 시기에는 베끼는 것을 통해서 수련의 과정을 겪는다.

일단, 기업이 시작되었다면 치열한 것이고, 비용과 사람의 수고가 투입되게 된다. 최악의 상황에서는 첫 번째 달려가고 있는 기업이나 서비스를 베끼는 것도 또 하나의 방법이기도 하다.

더군다나, 국내에 해당 서비스가 없다면, 해외의 서비스를 그대로 베껴서 국내 시장에 내놓는 방식은 선배들이 대부분 따라 한다. 일단, ‘돈’과 ‘인원’을 모았다면, 그대로 베끼는 작업을 아무런 고민도 없이 진행하는 사람들이 더 빠르게 시장에서 안착하고 성공하는 경우를 너무도 많이 봤다.

망하면 쪽박을 차는 사업을 하고 있다면, 체면은 뒤로하고, 망하지 않기 위해서 최악의 상황에서는 ‘베끼는 것이 최선’이다. 슬프지만, 기업이란 것이 원래 그렇다. 특허와 법, 표절과의 경계선에서 움직이는 사람들이 돈을 벌고 성공하는 것이 기업과 사업의 운명이란 것을 엄청 말아먹고 난 다음에 깨달았다.

그리고 생각해야 하는 것이 소프트웨어 품질에 대한 이슈이다.

소프트웨어 개발의 품질이 올라가려면?

소수정예의 소프트웨어 개발자와 그 이외의 업무를 담당하는 프로그래머가 다수 포진해야만 가능하다. 인력 구성도 그렇게 만들어야 한다. 고품질을 지향하는 개발자와 유지보수를 지향하는 개발자의 구성이 적절해야 한다. 보통 3:7 정도로 인력을 배치한다.

그리고, 애매한 요구사항을 명확하게 정제해야 한다. 이때에 ‘애매한 다수결의 원리’를 따르지 말아야 한다.

팀원이 많은 팀의 의견이 대부분 받아들여지고, 그들의 리소스를 효과적으로 이용하는 방법으로 소수의 팀의 업무가 더 집중화되는 경향이 높다. 그래서, 대부분 이 여파로, 자신의 팀원을 늘리려는 경향을 보이기도 하다.

냉정하게 적은 수의 팀원의 업무가 늘어나고, 다수의 인원이 존재하는 팀에서 보다 창조적인 작업만 하게 되는 현상은 방지해야 한다.

소프트웨어 개발회사의 가장 큰 문제는 ‘다수결의 함정’에 빠지는 것이다.

QC와 품질이 높아지는 방향을 선택해야지, 다수가 동의하는 방향으로 선택되어지면 안 된다. 냉정하게 다수의 의견이 집단이기주의 + 다수결의 결과물이라면 독재가 오히려 현명하다.

슬프지만, 개발 경험이 부족한 경영자나 스킬이 부족한 팀 리더가 ‘회의’시간을 늘릴수록, 서비스는 산으로 가고, 개발 품질이 떨어지는 것을 무수하게 경험했다. ‘회의’를 좋아하지 말고, ‘개발자’들 간의 소통이나 코드리뷰가 가능하도록 구성해야 한다.

이러한 환경상의 문제를 효과적으로 반영하여 주어야 한다. 대부분 ‘인원수’에 의한 ‘판단’을 하게 되면 이런 현상이 발생하고, 조직의 인원이 기하급수적으로 증가하게 된다.

물론, 리소스가 풍부할 경우는 상관이 없겠지만, 대부분의 기업은 리소스의 투입은 한계를 가지고 있다. 분명, 개발자가 더 집중적으로 해야 하는 일이지만, 이 인원을 더 늘리지 못하거나 한계치에 다다른다면, 그 업무를 외부로 분산시키는 것이 더 효과적일 수 있다.

현대의 소프트웨어 개발은 대부분 소규모 팀으로 가능하다. 대규모 팀으로 가능하게 세팅하는 경영진이거나 팀 리더라면 그 사람부터 정리하는 것이 최선일 것이다.

또한, 가능하면 ‘기획’을 하지 않도록 프로그래머의 시야를 줄여주어야 한다.

소프트웨어 개발자의 특징은 깔끔한 코드와 탄탄한 자료구조이다. 이해되지 않는 기획을 가지고, ‘왜? 그런 식으로 해야 하지?’라고 생각하게 하는 것은 심각한 문제를 야기한다.

프로그래머는 ‘버그’를 줄이고, 효율적인 코드를 만드는 것에 집중한다. 당연하게도 ‘기능을 줄이고,’ ‘콘텐츠’를 최소화하는 방향으로 진행한다.

이러한 것은 ‘당연한 혁신이나 아이디어’를 파괴하는 행동이 될 수 있다.

참신한 아이디어나 혁신은 ‘기존의 틀과 관습으로는 해석 못하는 것이 많은 것이 현실이다’.

의사소통은 곧! 비용이다. 그리고, 품질이다.

기획서에는 ‘형용사’를 남발하는 것이 아니다.

‘형용사’를 줄이고, 구체적인 수치와 설명으로 요구사항을 바꾸어라.

구체적인 숫자, 스케치, 참고자료로 구현되어야 한다.

물론, ‘완벽한 기획서’를 만들 수 있다. 그런 기획이 가능하다면 정말 환상적인 서비스와 소프트웨어 품질이 가능할 것이다. 하지만, 필자도 20년의 경력과 경험상 단 한 번도 그런 일이 발생된 기적적인 일은 존재하지 않는다.

완전하지 않은 기획과 불완전한 기획으로 삽질을 반복해야 하는 비싼 리소스를 사용하는 개발자들을 적절하게 방향을 잡아주면서 방향을 잡아가야 한다. 다만, 이 경우 ‘팀 리더’가 방향성이라도 제대로 잡고 있으면 그나마 혼란스럽지 않지만, 방향성마저도 갈지자를 그린다면 팀의 붕괴나 서비스의 품질은 그 누구도 보장할 수 없게 된다.

기획자는 기획의 불완전함을 인지하고, 개발자와 소통해야 하고, 개발자도 기획의 불완전함을 이해하고, 어떻게 하면 개발자가 싫어하는 삽질이나 반복적인 일정을 줄일 수 있는지에 대해서 기획자에게 끊임없이 이야기해야 한다.

서로 간의 신뢰관계가 없다면, 이러한 애자일스러운 개발은 그냥 ‘꿈’일 뿐이다.

그리고, 기획과 개발의 업무는 롤로 구분되어져야 한다. 이 두 업무가 동시에 가능한 개발자는 ‘천재’라고 인정하고, 절대적으로 팀에서 ‘인력관리’에 총력을 기울이기를 바란다. 하지만, 대부분은 이 두 롤은 분리되어야 하고, 팀 구성과 의사소통에 상당한 비용을 지불해야 할 것이다.

물론, 의사소통이 엉망이고 적절치 못한 서비스가 만들어지는 경우에도 기업은 매출을 올리는 경우도 많다. 작은 규모의 시장의 경우 ‘버그’가 있거나, ‘불완전한 서비스’로 구성되어진 소프트웨어로도 충분하게 시장에서 의미가 있는 경우도 많다.

태생적으로 ‘업무가 불명확한’ 환경의 업무도 상당히 많다는 것을 이해하자. 단지, 영업능력을 확고하게 보유한 대표이사님의 엄청난 인맥으로 ‘매출’이 발생하고, 소프트웨어는 서비스인 경우도 실제 시장에 상당히 존재한다.

스타트업이 실패할 수 있는 방법은 위에서 나열한 여러 가지 에피소드를 통해서 불완전하게 흘러갈 수 있지만, 기업은 ‘돈’을 버는 황당한 경우도 많다. 실제, 많이 봤다. ~.~ 그런 회사는 ‘스타트업’이라기보다는 전혀 다른 단어로 언급되어야 할 것 같다.

마치, 대기업 재벌 3세의 빵집이 아버지의 호텔에서 오픈한 형태라고나 할까? 아니면, 아버지 회사의 1층 로비에 커피숍을 차린 것과 같은 회사인 경우도 실제 사업을 하면서 많이 보게 된다.

역설적이지만, 스타트업이 성공하는 것은 ‘그 한 가지’를 채울 수 있기 때문에 가능한 것인지도 모르겠다. 스타트업이 성공하기 위한 조건을 나열하는 것은 너무도 어렵지만, 실패하는 조건들을 나열하는 것은 너무도 많기 때문이다.

언제나 이야기하지만, 내 칼럼은 그러하다. 성공의 조건은 나열하기 어렵고, 이런 식으로 하면 망한다는 언제나 이야기해줄 수 있을 뿐이다.

profile

소프트웨어 개발자로서 벤처/스타트업의 문제 프로젝트를 해소하고, 팀빌딩을 하는 재미로 삶을 사는 글쓰는 흰머리 개발자. (백세코딩)

[출처] https://velog.io/@zetlos/%EC%8A%A4%ED%83%80%ED%8A%B8%EC%97%85-%EA%B7%B8%EB%A0%87%EA%B2%8C-%EB%8C%80%EB%B6%80%EB%B6%84-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8D%94%EB%9D%BC

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28 4월 2021

[1日 30分 인생 승리의 학습법] 훌륭한 개발자가 되는 방법

[1日 30分 인생 승리의 학습법] 훌륭한 개발자가 되는 방법

첫째, 문제에서 나 자신을 배제하지 말자⚠️

Photo by Fares Hamouche on Unsplash

둘째, 에러의 원인을 파악하자????

 

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셋째, 에러 메시지를 읽어보자 ????

 

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[출처] https://hshine1226.medium.com/%ED%9B%8C%EB%A5%AD%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C%EC%9E%90%EA%B0%80-%EB%90%98%EB%8A%94-%EB%B0%A9%EB%B2%95-5843a048a458

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25 4월 2021

[IT 혁신 디바이스/ 소프트웨어] 콘솔 게임 시장 바꾸는 XBOX게임패스, 패키지 시대의 끝을 알리나

[IT 혁신 디바이스/ 소프트웨어]

콘솔 게임 시장 바꾸는 XBOX게임패스, 패키지 시대의 끝을 알리나

XBOX 게임패스를 앞세운 MS의 공격적인 행보가 콘솔 게임 시장을 긴장시키고 있다.

소니의 대표적인 독점작이었던 MLB 더쇼 21마저도 출시 당일 XBOX 게임패스에 합류하는 등 부족했던 라인업까지 대폭 확대했으며, 그동안 LIVE 서비스를 가입해야만 즐길 수 있었던 무료 멀티플레이 게임들도 무료 서비스로 전환하는 등 이전과는 확연히 달라진 모습으로 게이머들의 시선을 끌고 있다.

이전 세대에서는 다수의 독점작을 앞세운 PS4와 닌텐도 스위치 때문에, XBOX가 계속 밀리는 모양새였으나, 게임계의 넷플릭스 위치를 노리는 게임패스가 콘솔 시장의 경쟁 구도를 바닥부터 완전히 바꾸는 분위기가 연출되고 있다.

라인업을 대폭 확대한 게임패스

MS는 올해 초 컨퍼런스를 통해 XBOX게임패스 가입자가 2020년 1000만명에서 2021년 초 1800만명으로 급상승했다고 밝힌 바 있으며, 업계에서는 지난 3월 EA PLAY PC의 게임패스 합류 등 공격적인 라인업 확대에 힘입어 현재 2300만명을 넘어선 것으로 추산하고 있다.

이런 게임패스의 급성장이 영향을 주는 것은 MS, 소니, 닌텐도의 시장 점유율만이 아니다. 과거 패미컴 시대부터 지금까지 계속 이어져오고 있는 패키지 중심의 유통 구조도 큰 폭의 변화가 예상된다. 즉, 패키지 시대의 종말이다.

콘솔 게임 시장에서 큰 비중을 차지하는 패키지

현재 콘솔 게임 시장은 기존부터 유지되고 있는 패키지 유통방식을 기본으로 하고, 콘솔 제조사들의 자체 스토어를 통한 다운로드 판매로 이를 보완하는 형태로 유지되고 있다.

일부 소규모 게임들은 패키지 판매없이 다운로드 판매만 선택하기도 하지만, 아직까지는 패키지 소장을 중요하게 여기는 마니아들이 시장을 주도하고 있으며, 중고 판매 이슈 때문에 패키지 구입을 선호하는 이들이 많기 때문이다.

다만, 구독형 서비스인 게임패스의 영향력이 커지면 커질수록 콘솔 게임 시장에서 패키지 판매의 비중이 계속 줄어들 것으로 예측된다. 구독 신청을 해두면 정기적으로 새로운 라인업이 추가되는 상황에서, 굳이 추가로 돈을 들여 패키지 게임을 구입할 필요가 없기 때문이다.

XBOX 게임패스로 즐길 수 있게 된 MLB 더쇼21

소비자 입장에서 패키지 게임은 자신이 선호하는 게임을 수집, 보관할 수 있는 콜렉션의 의미와 클리어한 이후 중고 판매를 통한 일부 자금 회수로 저렴하게 취미 생활을 유지하는데 의미가 있다. 수집의 의미가 아니라 단순히 중고 판매 목적이라면, 굳이 사고 팔고 할 필요없이 훨씬 저렴한 가격으로 다양한 게임을 즐길 수 있는 구독형 서비스가 완벽한 대안이 된다.

게임 플레이 측면에서도 이점이 많다. 과거에 비해 훨씬 다양한 게임이 출시되고 있고, 엔딩을 본 이후에도 멀티 플레이까지 지원하는 게임들이 많다보니, 동시에 여러개 게임을 즐기는 경우가 많아졌다. 패키지 게임의 경우 다른 게임을 플레이할 때마다 디스크를 찾아서 갈아 끼워야 하는 수고가 필요하지만, 다운로드가 기본인 구독형 서비스에서는 그럴 필요가 없다.

충분한 용량의 하드디스크만 있으면 친구들과 멀티플레이 게임으로 손 좀 풀고, 좀 여유로운 게임을 즐기고 싶으면 RPG를 켰다가, 좀 지루해지면 스포츠 게임으로 잠시 머리를 시키는 여유로운 취미 생활을 즐길 수 있게 된다. 실제로, 소장 목적으로 패키지를 구입하더라도, 자주 플레이하는 게임의 경우에는 편의성 때문에 다운로드 버전을 추가 구매하는 사람들도 적지 않다.

할인된 금액으로 구입할 수 있는 다운로드 버전

굳이, XBOX 게임패스가 아니라 다른 콘솔도 다운로드 구입의 이점이 많다. 앞서 언급한 디스크 교체의 불편함 뿐만 아니라, 신작을 출시 당일에 꼭 즐겨야만 하는 것이 아니라면 조금만 시간이 지나도 세일을 통해 더 저렴한 가격으로 구입할 수 있기 때문이다.

출시 초기에는 패키지 판매 때문에 다운로드 버전 가격을 동일하게 선보이고 있지만, 패키지 판매가 어느 정도 완료된 시점이 되면, 다운로드 버전을 할인된 가격으로 판매해 추가 수익을 기대할 수 있다. 소비자 입장에서는 구입할까 말까 고민되던 게임을 저렴한 가격으로 구입할 수 있으니 이득이고, 게임사 입장에서도 패키지 버전과 달리 제작 비용 부담이 코드만 발송하면 되니, 할인된 가격으로 판매해도 이득이 된다. 거의 떨이판매가 다름없는 70~80% 세일이라고 하더라도 게임사에게는 한푼의 수익도 돌아가지 않는 중고 판매보다 낫다.

마니아들을 노린 한정판

물론, 소장의 목적이 큰 소비자들이 여전히 많이 존재하고, 마치 레고 재테크처럼 고전 게임 패키지가 비싼 값으로 팔리는 경우도 있다보니, 패키지 판매가 완전히 사라질 확률은 낮은 편이다. 게다가 최근 소니가 PS3, PS VITA, PSP 다운로드 스토어를 폐쇄하기로 결정했다가, 이용자들의 반발로 철회한 것처럼, 다운로드만 믿고 있다가는 플랫폼사의 상황에 따라 다시 구입할 수 없게 되는 게임도 생겨날 수 있다.

다만, 넷플릭스 등 OTT 서비스에 밀려 마니아 위주로 간신히 명맥만 유지하고 있는 영화 블루레이 시장처럼, 게임 역시 패키지는 한정판 등 마니아 수요층만을 대상으로 명맥만 유지되고, 대부분의 판매는 다운로드 중심으로 완전히 바뀌게 될 것으로 보인다. 수집 목적을 제외하면 가격, 편의성 등 모든 부분에서 다운로드가 훨씬 유리하기 때문이다. 다운로드는 이미 거부할 수 없는 흐름이고, 게임패스는 그 흐름을 좀 더 빠르게 만드는 계기가 될 것이다.

[출처] http://dpg.danawa.com/news/view?boardSeq=60&listSeq=4691143&site=6

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25 4월 2021

[IT 혁신 디바이스 / 소프트웨어] 에픽 vs 애플, 앱스토어를 둘러싼 치열한 전쟁

[IT 혁신 디바이스 / 소프트웨어]

에픽 vs 애플, 앱스토어를 둘러싼 치열한 전쟁

[IT동아 권택경 기자] 오는 5월 3일(현지시간) 미국 캘리포니아 북부 지방법원에서는 전 세계의 시선이 쏠릴만한 재판이 열린다. 에픽게임즈(이하 에픽)가 애플을 반독점법 위반으로 고소하고, 애플이 에픽게임즈를 계약위반으로 맞고소하면서 벌어진 전쟁이다. 재판 결과에 따라서는 스마트폰 앱 마켓 지각변동까지 일어날 수 있다. 그야말로 ‘세기의 대결’이다.

(출처=셔터스톡)

포트나이트가 쏘아 올린 작은 공

싸움은 지난 해 8월 게임 ‘포트나이트’가 애플 앱스토어와 구글 플레이에서 퇴출당하면서 시작됐다. 애플과 구글은 자사 앱 마켓에서 인앱 결제(앱 내 결제)로 발생하는 수익의 30%에 달하는 수수료를 부과하고 있다. 그런데 포트나이트 개발사 에픽이 이를 우회하는 자체 결제 수단을 도입하자 정책 위반을 근거로 앱을 내려버린 것이다. 에픽은 즉각 애플과 구글을 반독점법 위반으로 고소하며 소송전에 나섰다.

에픽은 이전부터 구글과 애플이 부과하는 수수료가 너무 비싸다며 반감을 드러내 왔다. 지난 2018년 포트나이트 안드로이드 버전을 출시할 때도 비싼 수수료를 이유로 구글 플레이 입점을 포기했었다. 지난해 4월 결국 기존 입장을 철회하고 플레이 스토어에 포트나이트를 출시하긴 했지만, 이때도 공공연히 불만을 드러냈다. 에픽은 구글이 외부 앱을 설치할 때 각종 보안 경고를 띄우거나 보안 프로그램으로 차단한다며 날을 세웠다.

포트나이트 (출처=에픽게임즈)

포트나이트가 구글 플레이에서 퇴출당하기는 했지만, 안드로이드에서는 여전히 에픽게임즈 앱이나 삼성 갤럭시 스토어에서 다운로드받을 수 있다. 문제는 애플 iOS다. 애플은 iOS에서 자사 앱스토어 외 다른 서드파티 앱 마켓을 허용하지 않고 있다. OS를 개조하는 ‘탈옥’을 하지 않는 이상, 앱 설치파일을 직접 내려받아 설치할 수도 없다. 에픽게임즈가 구글과 애플을 동시에 고소했지만, 에픽과 애플의 대결에 좀 더 초점이 맞춰지는 것도 이런 이유다.

에픽처럼 나서진 않더라도 앱 개발사들 사이에선 수수료가 과도하게 높다는 불만이 이전부터 쌓이고 있었다. 에픽 한 회사만의 싸움이 아니라 일종의 대리전 양상이 된 이유다. 에픽은 음악 스트리밍 앱 ‘스포티파이’, 데이팅 앱 ‘틴더’를 운영하는 매치 그룹 등과 함께 ‘앱 공정성 연맹(The Coalition for App Fairness)’을 결성하고 전방위적인 소송전과 입법 로비로 애플에 맞서고 있다.

쟁점은 수수료 비율?

애플은 올해 1월부터는 연 매출 100만 달러 이하 개발사에는 수수료를 절반 수준인 15%만 받기로 했다. 에픽게임즈와 분쟁을 계기로 수수료 문제에 대한 불만이 본격화되자 이를 어느 정도 의식한 행보로 풀이된다. 구글도 애플을 뒤따라오는 7월부터 연 매출 100만 달러까지는 수수료를 15%로 내리고, 초과분에만 30%를 받기로 정책을 바꿨다. 그러나 이러한 움직임이 반독점법 소송에 대비한 명분 쌓기에 불과하다는 비판도 나온다.

앱 시장 정보업체인 센서타워에 따르면, 지난해 기준 애플 앱스토어 입점한 앱 개발사 중 매출 100만 달러 이하 개발사는 전체 개발사 중 98.4%였다. 그러나 매출로 따지면 1.6%에 불과한 매출 100만 달러 이상인 개발사가 차지하는 비중이 98%에 달한다. 이번 수수료 인하로 많은 개발사가 혜택을 받는 것도 사실이지만, 애플이 매출에 입는 타격도 그리 크지 않다. 구글 쪽도 사정은 크게 다르지 않다. 에픽 CEO 팀 스위니는 이번 수수료 인하안이 ‘앱 개발자들을 분열시키기 위한 계산된 움직임’이라고 평가절하했다.

카카오 이모티콘 플러스. 애플 앱스토어 인앱 결제가 모바일 웹보다 비싸다. 결국 수수료를 소비자가 부담하는 셈

앱 수수료 문제는 개발자에게만 골칫거리가 아니다. 결국에는 수수료 부담을 소비자에게 떠넘기는 일이 비일비재하다. 같은 서비스라도 아이폰에서 인앱 결제를 하면 가격이 더 비싼 경우가 흔한 이유다. 카카오톡 ‘이모티콘’ 플러스 이용료는 PC나 모바일 웹에선 4,900원이지만 iOS에선 6,900원이다. 수수료만큼 가격이 오른 셈이다. 이 때문에 결제는 PC나 모바일 웹에서 하고 앱으로는 서비스 이용만 하게 만드는 경우도 있다. 넷플릭스가 대표적인 사례다.

앞으로는 안드로이드 앱에서도 비슷한 상황이 벌어질 전망이다. 구글이 올해 10월부터 게임에만 적용하던 인앱 결제 강제 정책을 모든 앱과 콘텐츠 대상으로 확대하기로 했기 때문이다. 지금까지 구글 측은 게임이 아니라면 인앱 결제 대신 자체 결제 시스템을 쓰는 걸 허용했고, 수수료도 10%로 비교적 낮았다. 그러나 7월 이후에는 구글 플레이에서 앱을 배포하려면 수수료가 최대 30%에 달하는 인앱 결제를 써야 한다.

네이버, 카카오, 넥슨 등 국내 대표 IT업체들이 모인 한국인터넷기업협회(인기협)는 구글이 인앱결제 강제 정책을 발표한 지난 해부터 꾸준히 반대 목소리를 내고 있다. 이들은 구글이 시장지배적 지위를 악용하고 있다고 비판했다. 국회에서도 독점적 앱 마켓 사업자가 특정 결제 수단을 강제하지 못하도록 막는 소위 ‘인앱 결제법’이 논의되곤 있지만, 소관 상임위도 벗어나지 못하고 있다.

결국, 본질은 앱 마켓 독점 논란

구글 플레이 스토어와 애플 앱스토어

결국 문제의 본질은 ‘수수료율이 몇 퍼센트냐’가 아니라, 애플이나 구글이 앱 마켓에서 누리고 있는 독점적 지위 그 자체에 있다. 지난 21일(현지시간) 미 상원 법사위원회 산하 반독점 소위원회는 청문회를 열고, 애플과 구글이 앱 마켓에서 독점적 지위를 남용하고 있다고 질타했다. 이날 청문회에는 앱 공정성 연맹 회원사인 매치 그룹 등도 참가해 직접 목소리를 냈다. 스포티파이는 애플이 검색에서 자사 앱과 서비스를 먼저 노출하는 방식으로 편파 경쟁을 하고 있다는 의혹을 제기한 바 있다

구글은 자신들은 다른 기업의 앱 마켓도 허용하고, APK 파일 통한 설치도 가능하기 때문에 애플과는 다르다는 입장이다. 실상은 구글도 독점 논란으로부터 완전히 자유롭지 못하다. 국회 과학기술정보방송통신위원회 소속 한준호 의원(더불어민주당)은 지난해 구글이 다른 기업의 앱 마켓으로 동시 출시한 중소형 개발사 게임은 ‘구글 피처드’ 노출을 제한하는 방식으로 암묵적인 제재를 가하고 있다고 지적했다.

구글 피처드란 구글에서 자체 기준으로 선정하는 추천 콘텐츠 목록이다. 구글 플레이 메인화면에 노출되기 때문에 피처드에 선정되면 매출이 크게 뛸 수 있다. 개발사 입장에서는 국내 앱 마켓 점유율 1위인 구글 플레이의 피처드에 선정될 기회를 포기하면서 굳이 다른 기업의 앱 마켓 동시 출시를 고집하기가 힘들어질 수밖에 없다. 사실상 독점 출시를 강요받는 셈이다.

아이폰에 다른 기업의 앱 마켓 허용될까?

애플은 앱스토어로만 앱을 설치할 수 있게 한 건, 시장 독점과 상관없는 보안 문제라고 주장하고 있다. 만약 외부 앱 설치나 다른 기업의 앱 마켓을 허용하면 가짜 앱, 불법 소프트웨어가 기승을 부릴 수 있다는 논리다. 실제로 앱스토어로만 앱을 설치할 수 있는 애플이 안드로이드보다는 이러한 문제로부터 자유로운 것도 사실이다.

그런데 앱스토어 독점 명분으로 보안을 내세우는 애플로서는 체면을 구기는 일이 최근 벌어지기도 했다. ‘필립 크리스토둘루’라는 이용자가 지난 2월 애플 앱스토어에서 ‘트레저’라는 암호화폐 지갑 앱을 설치했다가, 60만 달러에 상당하는 비트코인을 도난당한 사건이다. 트레저는 유명 암호화폐 지갑 제품이다. 그런데 알고 보니 크리스토둘루가 내려받은 앱은 실제 트레저와는 아무 연관이 없는, 이름을 도용한 가짜 앱이었다. 애플이 가짜 앱을 걸러내지 못했다는 비난을 피할 수 없는 상황이다.

시디아는 애플 앱스토어가 정식 서비스를 시작하기 전부터 운영된 앱 마켓이다 (출처=셔터스톡)

에픽과 애플의 반독점 소송은 시작에 불과해 보인다. 앞으로도 애플이나 구글의 앱 마켓 독점 문제에 반기를 드는 움직임은 한동안 이어질 것으로 보인다. 지난해 12월에는 ‘원조 앱스토어’로 불리는 시디아가 앱스토어 독점 문제로 애플에 소송을 제기하기도 했다. 시디아는 애플이 2008년 아이폰에서 앱스토어를 정식으로 출시하기 전부터 운영된 앱 마켓이다.

향후 소송 결과에 따라서는, 애플이 인앱 결제 대신 자체 결제를 허용하는 것을 넘어서, 서드파티 앱 마켓을 허용해야 할 수도 있다. 일단 전초전에서는 애플이 한발 앞서 나갔다. 지난 2월 미국 노스다코타주 의회는 앱 배포나 결제 방식을 강요하지 못하도록 하는 것을 골자로 한 법안을 추진했으나 상원에서 부결됐다.

그러나 애플도, 구글도 아주 안심할 수 있는 상황은 아니다. 조 바이든 미국 대통령이나, 의회에서 다수당 자리를 차지하고 있는 미국 민주당은 거대 테크 기업에 대한 반독점 규제를 강화하겠다는 기조이기 때문이다. 앞으로 이어질 에픽과 애플의 싸움에 이목이 계속 쏠리는 이유다.

글 / IT동아 권택경(tk@itdonga.com)

[출처] http://dpg.danawa.com/news/view?boardSeq=60&listSeq=4691293&site=4

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9 4월 2021

[비지니스 경영] 파워포인트 발표는 절대 금지! 이게 아마존이 세계 1등 된 비결

[비지니스 경영] 파워포인트 발표는 절대 금지! 이게 아마존이 세계 1등 된 비결

[Mint] [Cover Story] 前 부사장 2인이 밝힌 ‘아마존은 이렇게 세계 1등이 됐다’

 

파워포인트(PPT)는 절대 만들지 않는다. 발표자의 언변에 결과가 좌우되기 때문이다. 새 사업 아이디어를 위한 ‘기획안’도 내지 않는다. 대신 가상 보도 자료와 FAQ(자주 나오는 질문)를 만들어 보고한다. 회의는 일단 모여서 20분간 자료를 읽고 시작한다. 팀 간 소통은 가능한 한 줄이는 것이 원칙이다. 서로 책임을 떠넘기고, 일 속도만 떨어뜨리는 과정일 수 있기 때문이다.

뭐 이런 회사가 다 있을까. 당혹스러워할 만하다. 세계 최대 전자상거래(인터넷 쇼핑) 기업인 아마존(Amazon)이 일하는 방식이다. 이 회사는 1994년 창업한 이후 20년간 연속 적자를 내며 물류와 IT(정보 기술) 인프라에 계속 투자, 인터넷 쇼핑과 클라우드 분야의 압도적 세계 1위가 된 것으로 유명하다. 이런 상식을 깨는 업무 방식이 아마존 성공의 핵심 비결이 됐다. 때로는 무자비할 정도로 효율성을 추구하면서 조직 전체에 ‘끊임없는 전진’을 요구한다. 그래서일까. 아마존은 미국 경제지 포브스의 ‘최고 직장’ 조사에서 최상위권이면서, 세계 최대 직장 평가 사이트 글라스도어에선 종종 ‘최악 직장’으로 언급된다.

아마존 기술 부사장이었던 콜린 브라이어(왼쪽)와 디지털미디어 부사장이었던 빌 카(오른쪽). 각각 1998년과 1999년 아마존에 입사해 2010년, 2014년에 퇴사했다. 지난해 ‘워킹 백워즈(Working Backwards)’란 기업 컨설팅 회사를 함께 차리고 아마존의 일하는 방식에 대한 ‘순서 파괴’라는 책을 펴냈다.
 
아마존 기술 부사장이었던 콜린 브라이어(왼쪽)와 디지털미디어 부사장이었던 빌 카(오른쪽). 각각 1998년과 1999년 아마존에 입사해 2010년, 2014년에 퇴사했다. 지난해 ‘워킹 백워즈(Working Backwards)’란 기업 컨설팅 회사를 함께 차리고 아마존의 일하는 방식에 대한 ‘순서 파괴’라는 책을 펴냈다.

Mint가 그동안 소문으로 전해지던 아마존의 ‘일하는 법’을 이 회사 기술 부사장 출신 콜린 브라이어(Colin Bryar·54)와 디지털미디어 부사장 출신 빌 카(Bill Carr·54) 두 사람을 통해 직접 들어봤다. 두 사람 모두 10년 이상 아마존에서 버틴 베테랑 아마조니안(Amazonian·아마존 사람)이다. 현재 ‘워킹백워즈’라는 기업 컨설팅 회사를 공동 운영 중이다. 브라이어는 아마존의 상징적 서비스인 ‘아마존 프라임’에 대한 이야기부터 시작했다. “‘그거 기획에서 론칭까지 몇 년 걸렸냐’는 질문을 종종 받습니다. 살짝 망설이다 대답하죠. ‘딱 다섯 달 걸렸다’고요. 본래 석 달 안에 끝내라는 거였는데 두 달 더 걸렸어요.”

◇누군가에겐 지옥, 누군가에겐 자아실현

2005년 등장한 아마존 프라임은 온라인 쇼핑에 대한 미국인의 사고방식을 바꿔 놓은 서비스다. 아마존 프라임 이전 미국 내에서 온라인으로 물건을 사려면 배달까지 최소 2주를 각오해야 했다. 한 시간쯤 차를 몰더라도 대형 마트를 찾아가는 게 훨씬 빨랐다. 하지만 아마존 프라임은 월 13달러만 내면 이틀 안에 물건을 배송해줬고, 결국 미국 유통업에 지각변동을 일으켰다.

─다섯 달 만에 만들었다는 게 믿기지 않는데요.

“제프(제프 베이조스 아마존 최고경영자)가 “연말까지 ‘아마존 프라임’을 완성하자”는 이메일을 보낸 게 2004년 10월 중순이었어요. 가슴이 철렁했죠. 보통 회사라면 1년은 족히 걸릴 프로젝트를 석 달 만에 만들라니요. 직원 대부분이 휴가 반납은 물론, 진행 중이던 모든 일을 중단하고 서비스 개발에 매달렸어요. 이 서비스는 결국 아마존을 1등으로 만든 최고 공신이 됐죠. 아마존 프라임 출시는 아마존이란 일터의 명암을 극명하게 보여주는 사례예요. 아마존은 꿈 많은 직장인에겐 선망하는 직장이지만, 아무나 다닐 수 있는 회사가 아닙니다.”

─직원들이 무리한 요구를 어떻게 버텨냅니까.

“회사의 목표가 너무 높다며 불평불만을 늘어놓거나 포기할 것 같은 사람은 면접 단계에서 다 걸러내려 합니다. 고객 눈높이는 계속 높아지니 어쩔 수 없어요. 이틀 내 배송을 실현하면, 당일 배송을 원하는 게 고객이에요. 그래서 항상 높은 목표를 갖고 일해야 합니다. 꽤 일반화하는 것 같지만, 이게 아마존의 성공 비결 중 하나였습니다. 아마존은 그래서 면접 때 ‘버스에 골프공이 몇 개 들어갈까’ 같은 어려운 질문(브레인 티저)을 안 합니다. 대신 과거에 어떤 힘든 경험을 했고, 그 과정에서 난제를 어떻게 해결했는지 꼬치꼬치 캐묻습니다.”

─무리한 요구를 계속 해내면 상사의 눈높이까지 높아질 텐데요.

“맞습니다. 실제로 한 직원이 제프에게 이런 질문을 했어요. 도대체 왜 이렇게 비현실적 과제를 주느냐고. 제프의 대답이 걸작이었죠. ‘당신들이 재능이 있고, 내 지시를 해내니까.’ 무리한 지시가 떨어지면 당연히 좌절감이 솟구치죠. 그러나 이런 기업 문화는 장기적으로 인재를 붙잡는 요인이기도 했어요. 난관을 해결하고 세상을 바꾸는 데서 성취감을 느낀 직원들이 남았기 때문이죠.”

◇파워포인트 없애라… 보고서는 글로

열정만 넘친다고 성과가 나오는 것은 아니다. 어느 일터든 비효율을 줄이는 게 중요하다. 아마존의 독특한 해법 중 하나는 파워포인트(PPT)를 없앤 것이다. PPT 수십 쪽 대신 종이 여섯 쪽에 모든 내용을 담도록 했다.

 

─PPT는 왜 없앴나요.

“거대한 조직이 변화를 시도하려면 실행 방침은 간단명료해야 합니다. PPT는 이를 방해합니다. 우선 PPT 슬라이드는 이야기를 조각 내죠. 그러면 한 아이디어를 다른 아이디어와 비교하기 어려워져요. 아이디어의 논리보다, 발표자의 언변에 따라 의사 결정이 이뤄집니다. PPT 도표는 또 이해를 돕기보다 주의를 산만하게 만듭니다. PPT 발표 방식 자체도 비효율적이에요. 예컨대 다음 슬라이드에 나올 내용을 먼저 질문해서 발표자가 같은 말을 반복하게 되는 거죠. 장점보다 단점이 많습니다.”

─그래서 6장 보고를 도입했나요.

“맞습니다. 보고 내용을 레터 용지(A4보다 약간 작은 종이) 6장에 축약하도록 했습니다. 글자 크기는 11포인트, 부록이나 도표는 별도 첨부 가능하고요. 세세한 규칙을 만든 건 시행 초기에 글자 크기를 줄여 빽빽하게 내용을 담는 꼼수가 나왔기 때문입니다. 투자·인수·분기 실적 등 재무 관련 사항부터 구내식당 메뉴 개선 아이디어까지, 회사 내 거의 모든 소통이 이 방식으로 이뤄집니다. 아참, 회의 때는 보스도, 팀원도 이 문서를 20분간 무조건 먼저 읽고 시작합니다. 그래야 서로 수박 겉핥기식 질문으로 시간 낭비를 하지 않고 더 깊게 사안을 파악할 수 있으니까요.”

아마존의 독특한 업무 방식은 신사업이나 서비스 기획에도 담겼다. 아마존 직원들은 기획 단계에서 기획 보고서가 아닌 보도 자료(PR)와 자주 하는 질문(FAQ)을 작성한다. 아마존은 이 두 문서를 합쳐 PR/FAQ라 부른다. 직원들이 아이디어를 낼 때 무조건 고객 처지에서 생각하게 하려는 장치다. 브라이어와 카는 이 방식을 아마존을 ‘1등 회사’로 만든 비결 중 하나로 꼽는다.

─왜 이렇게 일합니까.

“기획 단계부터 내부자(공급자)가 아닌 고객(수요자) 관점에서 만들려는 것이죠. 새 서비스가 고객을 끌어올 수 있을지 판단하려면 일을 거꾸로(backwards) 해야 했습니다. 그 출발점이 기획 단계에서 대중에게 발표할 보도 자료를 미리 쓰고, 예상되는 어려운 질문에 대한 답변까지 만들어 보는 거였어요. 이걸 읽고 나서 ‘그래서 어쩌라고’ 하는 반응이 나오면 할 가치가 없다는 겁니다. 그래서 PR/FAQ 작성자는 ‘이거 반드시 필요한 기능인가’ 항상 되묻습니다. 프로젝트 중요도에 따라 팀원·팀장뿐 아니라 그룹장 등 회사 중역들에게도 배포하기에 직속 상사 관점이 아닌 소비자 관점에서 판단하게 되는 겁니다.”

─얼마나 공 들여 쓰나요.

“보통 10~15번 수정을 거칩니다. FAQ를 쓸 땐 동료들의 지혜를 그야말로 최대한 끌어모아야 해요. 팀원부터 임원까지 모두가 고개를 끄덕일 수 있도록 예상 질문과 답변을 담아야 채택 확률이 높아지는 거죠. 또 아이디어뿐 아니라 팀원이 몇 명 필요한지, 예산은 얼마가 필요할지, 어떤 제도적 난관을 극복해야 하는지 재무·법무 차원의 검토도 담겨야 합니다.”

─여간 번거로운 게 아닐 텐데요.

“엔지니어도 이 문서를 써야 했기에 반발이 있었습니다. 그러나 킨들이나 AWS(아마존 웹 서비스) 등 주요 히트작이 PR/FAQ로 탄생하면서 자연스레 회사의 제도로 뿌리 내렸죠.”

◇팀 간 소통 줄이고, 조직 이기주의 파괴

아마존은 심지어 한국인들은 “도저히 이해할 수 없다”며 고개를 갸웃거릴만한 기업 문화도 갖고 있다. 예컨대 ‘팀 간 소통을 줄이라’는 원칙이다.

─소통을 줄이라는 게 도대체 무슨 뜻입니까.

“급성장하는 기업은 다른 팀에 의지할 일이 많아집니다. 그렇다면 선택지는 두 가지입니다. 정말로 효율적인 소통 시스템을 구축하거나, 소통의 절대량을 줄여야 합니다. 아마존은 후자를 택했습니다. 속도가 중요해서죠. 자세히 관찰해보면 팀 간 소통이 많을수록 일 추진 속도가 더뎌집니다. 각 팀이 목표를 향해 최대한 독립적으로 움직일 수 있도록 조직을 재구축하는 게 중요합니다.”

─팀 소통을 줄이면 팀 이기주의는 어떻게 막나요.

“직원들이 마치 ‘부족(tribe)’처럼 자신의 정체성을 팀과 연결하는 것은 막을 수 없습니다. 조직 구조를 기능별로 구성하든, 매트릭스(matrix·지휘 계통이 둘 이상인 조직) 형태로 하든 팀 간 경쟁이 벌어지는 것은 필연적입니다. 따라서 각 직원의 행동이 전체 회사의 이익에 부합하도록 보상 체계를 짜야 해요. 아마존은 각 팀이 눈에 띄는 성과를 내거나, 특정 목표치를 달성했다고 해서 성과급을 더 주지 않습니다. 성과급을 더 받으려면 아마존의 주가가 올라야 합니다.”

인터뷰 말미에 “사표 쓰고 싶은 적은 없었느냐”고 물었다. 둘 다 카메라를 쳐다보며 몇 초쯤 망설였다. 브라이어가 “매일 출근하는 게 즐거웠다고 하면 거짓말이겠죠”라고 입을 뗐다. “아마존은 모두가 즐겁게 일할 수 있는 회사는 아닙니다. 스트레스가 큰 대신 성취감도 큰 회사였죠. 수천만 고객의 삶을 바꿀 수 있었기 때문입니다. 직원들이 ‘힘들다’고 호소하면 제프의 대답은 한결같았죠. “나, 이 일이 쉬울 거라고 한 적 없다(I never told you this was going to be easy).”

[출처] https://www.chosun.com/economy/mint/2021/04/09/PZIICFXGZJG4JEIOON4SYVRH44/

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