[게임 일반] 재미있는 게임이란? 3부 '게임이 나아가야 할 방향'

재미있는 게임이란?

3부. 게임이 나아가야 할 방향.

by 가람해무

 

 

이제 게임은 누구도 막을 수 없는 진화를 시작하고 있으며, 그 속도는 앞으로 더더욱 빨라질 거라는 데 어떤 이의도 없을 것이다. 게임이 가지는 문화적, 경제적 파급력은 막대하며, 이런 디지털 시장은 강력한 규제도 존재하지 않으므로 전세계를 무대로 영역이 확장되는 것은 막을 수 없는 수순이다. 이러한 상황에서 한 개인이 어떤 결론이나 해결책을 낼 수 있다고 생각하는 것은 크나큰 만용인지도 모른다.

 

이 이야기는 어쩌면 모두가 한 번쯤 생각해 본 내용일수도 있다. 그러나 몇 명이 안다고, 혹은 몇 명이 모른다고 해서 덮어둘 수는 없는 문제이며, 100%의 확신은 언제나 존재하지 않는 법이다. 즉. 이러한 논의가 공론화되는 것이 그렇지 않는 것보다는 조금이라도 더 긍정적이라는 사실이다. ‘재미있는 게임이란?’ 3회에서는 게임, 정확하게는 온라인 게임이 나아가야 할 방향을 대략적으로 소개한다.

 

 

게임이라는 컨텐츠의 가치.

 

현대의 모든 사업이 그렇지만 사업은 이익을 볼 가능성이 있어야 시도되는 법이다. 그 가능성은 높지만 개발 난이도가 어려울 수도 있고, 개발 난이도는 쉽지만 경쟁자가 많을수도 있다. 어떤 사업은 단기간에 엄청난 돈을 벌어들이는 대신 그 수명이 짦고, 다른 사업은 지속적으로 적은 돈을 벌어들이기도 한다. 사업도 음식 관련부터 시작해서 예술, 물류, 제조, 건축, 서비스 등의 다양한 업종이 있다. 우리가 주목해야 할 것은 그 중 하나인 게임 산업이며, 먼저 이 산업의 가치에 대한 정의를 내리지 않으면 안된다.

 

2006년에 개봉한 영화 ‘괴물’ 이 상업적으로 큰 성공을 거두었음을 알고 있을 것이다. 괴물은 제작비 150억원을 들여 1000억원 이상의 매출과 600억원의 순수익을 올렸다. 관객 1000만명 이상의 기록을 세우면서 한국에서 엄청나게 성공한 영화 중 하나다. 뭔가 억 소리 나는 매출들이지만, 그러나 이것은 게임 산업의 매출에 비하면 아무것도 아니다.

 

2006년 영화 괴물의 수입. 제작비 150억원. 순수익은 약 600억원. 그러나 2006년 리니지의 누적매출액은 1조 5200억원.

 

카트라이더의 회원수는 전세계적으로 1억 1750만명. 게임 산업의 매출액은 8조 7천억원에 가깝다. 결론부터 말하자면 온라인 게임의 수익률은 매우 높은 편이다. 사람이 주도하여 게임이라는 무형의 소프트웨어를 만드는 게임 개발의 특성상, 대부분의 자금은 개발자들의 인건비와 사무실 임대 비용으로 사용된다. 그에 비해 게임의 수익은 지속적이고 광범위하다. 리니지처럼 높은 정액요금을 기대할 수는 없지만, 다수의 유저로부터 매월 정액 요금제로 1만원씩 받는다고 해도 동접자 수가 증가할수록 수익은 큰 폭으로 늘어난다. 그에 비해 유지비 증가율은 그다지 크지 않기 때문에 많은 상대가 플레이할수록 더 많은 이득을 얻는 체제로 되어 있다. 이것은 부분유료화도 마찬가지이며, 부분유료화는 단 하나의 요금제로 모든 것을 사용할 수 있는 정액제와 달리 더 많은 판매 방식과 수익률을 가지고 있어 긍정적인 방식 중 하나다.

 

 

 

 

인터넷을 사용할 수 있는 네티즌들은 7억명 이상이며, 이 중 0.1%만 잡을 수 있어도 70만명이다. 인터넷은 앞으로도 성장할 것이고 정보의 접촉은 더욱 빨라진다.

 

 

그 뿐만 아니라, 게임은 기본적으로 국제 언어라고 할 수 있는 컨텐츠이다. 언어 문제만 해결한다면 개발사는 큰 개발 비용 없이 한국 외에도 다른 국가에 게임을 공급하고 거기서 또 다시 수익을 올릴 수 있다. 한국뿐만 아니라 인터넷 사용량은 세계 곳곳에서 점점 증가하고 있는 추세이기 때문에 게임의 수요층은 언제나 충분하다. 인터넷에 접속 가능한 PC를 가지고 있는 네티즌들은 말하자면 온라인 게임의 잠재 고객이 되는 셈이다.

 

즉, 게임 컨텐츠의 가치는 무궁무진하며, 게임 개발사가 이득을 얻기 위해서는 그만큼 많은 유저를 확보해야 한다는 것이다. 그리고 이미 시대는 그러한 배경을 충분히 깔아놓은 상태이다. 이 사실을 알고 있기 때문에 마이크로소프트 같은 대기업에서도 21세기를 게임의 시대라고 정의한 것이다. 게임은 분명히 돈이 되며, 그 이상의 무언가가 되는 사업이다.

 

 

 

흔히 우리가 이야기하는 라이트 유저와 하드 유저의 분포도. 여기에서의 하드 유저는 하루에 3~4시간 이상 게임을 하는 사람들을 말한다.

 

 

 

온라인 접속이 되는 pc를 보유한 노멀 유저들의 수. 노멀 유저들은 언제라도 게임에 손을 댈 수 있는 잠재 고객에 충분히 포함된다. 이중 몇몇은 콘솔 유저로 전향한 것이 틀림없다.

 

 

 

 

 

 

 

게임계의 절대반지이자 아직 누구도 가본 적이 없는 노멀한 유저의 세계. 게임의 가능성은 이토록 크며, 어쨰서 나이키가 동종업계의 라이벌보다 게임을 경계하는지 알 수 있다.

 

 

자, 그런데 왜 국내에서 게임으로 돈을 버는 것이 이렇게 어려운 것일까?

 

전문적인 게임 개발 스튜디오 구축의 필요성.

 

개발 총책임자의 역량.

게임 개발 과정은 인간에 의해 모든 것을 구현하고 개발하는 것이니만큼, 게임 개발은 21세기 들어 가장 복잡한 과정을 거치는 산업 중 하나이다. 사람은 모두 개인적인 사고와 개성 및 특성을 가지며, 많은 부분이 심리적 부분과 연관이 있다. 수많은 의사 소통이 필요한 만큼, 커뮤니케이션 라인을 제대로 깔고 그것을 유지시키는 능력을 가지는 권한자가 필요하다. 이런 문제는 방임하면 사태를 더욱 악화시키게 된다. 흔히 PM(프로젝트 매니저) 혹은 디렉터(개발 감독)가 이러한 업무도 담당하게 되는데, 이는 회사마다 다를 수도 있다.

 

이 부분은 게임 개발에 있어서 외적인 토대가 되는 부분이기도 하다. 잘 만들어진 게임들의 개발 이념과 개발 초점이 저마다 다를 수는 있으나, 그들의 개발 환경이 진행에 있어 부정적이지 않을 거라는 것은 쉽게 예상할 수 있다.

 

게임의 성공을 꿰는 첫 단추는 총책임자(이하 PM)에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 앞서 경영진들의개입이 개발에 나쁜 영향을 초래한다고 했지만, 그들이 자신의 게임을 망치기 위해서 그런 시도를 하는 것은 아니다. 신뢰받는 PM이 드물기 때문에 게임 회사의 경영진들은 개발이 제대로 되고 있는가에 대한 의심을 떨칠 수 없다. 안타깝게도 이전에 이루어놓은 업적으로 전폭적인 신뢰를 얻는 PM에 비해 그렇지 못한 PM이 당연히 많음은 어쩔 수 없는 일이다. 신임 PM이 신뢰받기 위해서는 결과적으로 무신뢰를 이겨내야만 하기 때문이다.

 

문제가 되는 대부분의 경영진들은 보통 소통 라인을 잘 만들지 않고 독선적인 경향이 있으며, 게임 개발이라는 것이 얼마나 복잡하고 어려운 작업이라는 것을 경험하지 않은 존재들이다. 물론 유능하고 성공한 프로젝트가 있는 PM이라면 개발을 일임해도 안심할 수 있겠지만, 그러나 그런 사람은 그리 흔치 않고, 사실 거의 없다. 게임 개발이 거의 전적으로 사람에게 달렸다는 것은 결국 이런 이야기다. 쓸데없는 알력과 정치 싸움을 견제하고 할 말을 할 수 있는 위치에 있는 사람이 근본적인 문제의 변화를 모색해야 한다는 것이다.

 

팀의 리더는 원활한 프로젝트의 진행을 위해서 팀원 개개인의 능력을 최상으로 끌어올릴 수 있는 개발 환경을 제공할 의무가 있다.

 

상식적으로는 개발팀만 제대로 구축되고 개발 체제가 닦이면 진행은 당연히 순조롭다. 그러나 현실에서는 답을 알지만 너무나 어려운 문제가 된다. 기계의 결점을 고친다는 개념이 아니라 인간의 문제이기 때문이다. 명백한 오류를 띄우고 있는 코드는 숙련된 프로그래머가 수정을 지적할 수 있지만, 명백한 잘못을 범하고 있어 개발에 문제가 되는 사람에게 이러이러한 것을 충고한다면 대부분의 사람들은 그것을 자신에 대한 공격으로 받아들일 것이다. 아무런 권한도 없는 평사원 입장에서 고쳐지지도 않을 거라면 괜한 적을 만들 필요는 없는 것은 당연한 상식이다.

 

그렇기 때문에 개발 총책임자 외에 팀을 바꿀 수 있는 사람이 극히 드물다고 하는 것이다. 경영진이 현명하다고 해도 문제 있는 책임자가 들어온다면 사원들이 경영진에게 문제를 제기하여 책임자를 잘라버리기 전에는 결과는 같다. 아마 진행이 그렇게 된다면 책임자는 자신을 향한 명백한 공격(?)에 대응하기 위해 또 다른 세력을 조직할 것이고, 개발사는 본격적인 정치전쟁의 폭풍우에 휘말리게 될 것이다. 이런 상태에서 옳고 그름은 아무래도 좋은 수준의 문제가 되며, 프로젝트 진행은 이미 안중에도 없다.

 

게임 개발과 회사 운영의 분리.

일반적인 대기업과 달리 유독 게임 개발사가 제대로 된 개발 체제를 가지고 있지 못한 이유는 그 역사가 짦기 때문이다. 때문에 이 분야의 전문적인 연구는 외국에서나 이루어지고 있는 실정이다. 많은 사람들이 각자의 파트를 맡고 협력해서 만들어내는 게임 개발의 특성상 일반적인 대기업 체제의 운영 구조를 그대로 적용할 수는 없다. 게임 개발팀에 비해 관리자의 수가 지나치게 증가할 경우가 대표적인 예이다.

 

가령 회사의 자금줄을 쥐고 있는 사장이나 이사진이 게임 개발에 참여할 경우 개발의 주도적인 권한이 누구에게 있느냐가 대단히 애매모호해지는 것이다. 권한은 개발진의 총책임자에 있지만 경영진이 게임에 어떤 것이 들어가기를 요구하는 경우, 거의 대부분의 개발 과정에 문제가 생긴다. 그런 문제를 접어두더라도 심지어 게임을 개발하는 동안에는 같은 팀 내에서도 소통이나 이해를 비롯한 수많은 문제가 발생한다. 이것은 근본적으로 경영진이 게임 개발에 대한 지식이 없고, 그것을 받아들일 생각도 하지 않기 때문에 생기는 일이다. 의사 소통 루트가 수직적으로 내려가기만 하고 올라가지는 못하는 것이다.

 

PM이 개발에 미치는 영향. 세부적인 결정권을 가지는 사람은 그 개발 과정을 누구보다도 잘 아는 사람이 적합하며, 이러한 사람이 위쪽으로부터의 의견을 조율해야 한다.

 

문제는 태반의 게임 개발진들은 위쪽에서의 요구를 거절할 권한이 없다는 것이다. 심지어 그것이 개발 일정에 심각한 혼란을 초래하고 결과적으로 게임의 성공을 불투명하게 하더라도 마찬가지이다. 2회에서도 말했다시피 게임에 들어가는 모든 시스템은 어떤 식으로든지 컨셉과 기획 의도라는 하나의 울타리 내에서 연계되어야 하며, 뜬금없는 시스템은 언제나 통일성을 저해하고 문제를 일으키게 된다.  말하자면 이곳저곳 붙이고 납땜한 불량 프랑켄슈타인 같은 존재를 탄생시키게 되는 것이다. 그런 문제를 잘 아는 총책임자가 경영진의 지원을 받아 이상적인 개발팀을 구성한다는 것은 참으로 어려운 일이지만, 이 정도에 도착하면 절반은 성공한 거라고 볼 수 있다.

 

그럼 개발 총책임자가 어느 정도 게임 프로젝트에 대한 개발의 권한을 획득하고 경영진에 대한 잘못된 개입을 여러 방법을 사용하여 해결했다고 하자. 자, 이제 본격적인 개발의 시작이다. 모든 기반은 제대로 갖춰져 있으니, 이제는 기본적인 개발 전략이 필요하다. 아래의 '가치혁신 전략' 은 개발 외적인 관점에서의 지침을 세우는데 있어 중요한 부분이다.  

 

 

 

 

밸류 이노베이션[가치 혁신]

고성장 기업들은 그들의 경쟁자와 대항하고 이겨야 한다는 데 관심을 두지 않는다. 대신 그들은 ‘Value Innovation’ 이라는 전략적 논리에 의해 그들의 경쟁자를 무관하게 만들고 있다

 

Value Innovation : The Strategic Logic of High Growth 중에서.

 

Value Innovation이란 프랑스 유럽경영대학원 인시아드의 교수인 한국인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 1990년대 중반 공동으로 제창한 고도성장을 위한 기업 경영전략 이론이다. 첨단기술 개발을 통한 경쟁력 확보보다는 참신한 아이디어를 통해 새로운 시장을 창출해야 한다는 내용을 가지고 있다. 두 사람은 지난 120년 동안 큰 성공을 거둔 세계 150개 기업을 분석해 이들이 성공할 수 있었던 요인은 기존의 시장에서 경쟁자들과 싸워 이겼기 때문이 아니라, 전혀 다른 시장을 만들어냈기 때문이라는 결론을 얻었다. 이를 바탕으로 두 사람이 체계화한 경영 전략이론이 바로 가치혁신이다.

 

가치 혁신은 대표적인 전략 중 하나이며, 삼성전자를 비롯해 많은 대기업에서 시행하고 있을 정도로검증된 파괴력을 지녔다. 게임업계에서는 경제론에 입각한 전략들이 잘 사용되지 않는 편이지만, 가치 혁신 전략만큼은 참고하고 실행에 옪길 만하다. 밸류 이노베이션은 몇 가지 항목으로 그 특성을 설명할 수 있다.

 

 

Industry Assumption

산업 예측. 가치혁신자들은 엽계 다른 회사들의 영업성과는 상관없이 대성공을 위한 아이디어와 가치의 획기적인 도약을 달성하기 위해 노력한다. 즉, 가치혁신에 기반한 기업은 리니지가 성공했든, 다른 무언가가 성공했든지 신경쓰지 않는다. 기존 개발사들이 성공한 게임의 모델을 자사의 개발 목표로 삼는다면, 가치혁신자들은 그것을 뛰어넘어 경쟁자들을 자신들이 개발하고 있는 프로젝트와 무관하게 만들기 때문이다. 이것은 레드 오션을 벗어나 블루 오션을 찾을 수 있는 가장 현명한 방법 중 하나다. 가치혁신 기업에서 중요한 것은 오로지 뛰어난 아이디어와 그것을 현실화할 수 있는 개발 과정인 것이다. 이런 자세만이 개발 중인 게임의 컨셉을 명확하게 유지시키는 방법이다.

 

Strategic Focus

전략적인 초점. 어떤 개발사도 자사가 제작중인 게임의 모든 것을 만들 수 있는 여유와 자원을 가지지 못한다. 밸류 이노베이션은 그렇기 때문에 전략적인 선택과 컨셉을 기반으로 하여 제작중인 게임의 어떤 부분에 전략적 초점을 둘지 결정하게 된다. 이런 부분이 없다면 전체적으로 무미건조하며 특성이 없는 게임이 되기 쉽다. 제대로 된 전략적 초점으로 개발된 게임은 그 부분에서는 뛰어난 경쟁력을 갖추게 된다.

 

Customers

고객. 가치 혁신자들은 고객의 차이에 중점을 두기보단 고객의 가치를 두는 특성에 내포된 강력한 공통성을 기반으로 전략을 수립한다. 게임 개발의 단계에서 항상 포함되는 유저 타켓은 실은 그다지 큰 의미를 가지고 있지 않다. 10대나 20대를 초점으로 한다고 해도 개발 과정에서 반영되는 것은 게임의 컨셉이 잔인하고 성적인 부분이 있다거나, 혹은 저연령 스타일 정도에 불과하다. 타켓층을 세운다고 해도 그에 따른 후속책이 따르지 않으면 고객을 분류하는 것은 큰 의미가 없다. 가령 FPS를 좋아하는 유저가 단지 MMORPG라고 해서 싫어할 리는 없다는 이야기다. 유저의 생체 DNA 상에 그런 정보가 기록되어 있지 않는 한, 그가 특정 게임을 싫어하는 것은 그 게임이 유저의 취향을 극복하지 못했기 때문이다.

 

게임이라는 산업에서 고객인 유저가 가지는 가장 큰 공통점은 게임을 재미로 즐기기 위해서 한다는 것이다. 완벽한 전략적인 초점이 뒤따르지 않는 이상, 어설픈 유저 타케팅은 오히려 그 외의 모든 유저들을 튕겨내는 문제점을 발생시킬 수 있다. 즉, 밸류 이노베이션에 따르면 유저의 나이, 취향, 사는 곳, 성격 등에 중점을 두기보단, 그들이 원하는 공통적인 것(재미)를 기반으로 개발 전략을 수립해야 한다는 것을 의미한다.

 

Product and Service Offerings

생산물과 서비스 제공. 고객. 가치 혁신자들은 주어진 조건에 제약을 받거나 편견을 갖지 않고 사업 가능성을 평가한다. 기존 전통적 게임 시장의 질서나 규칙에 얶매이지 않고 객관적으로 그 사업 가능성을 평가해야 한다는 것이다. 보통 ‘이런 게임은 어렵잖아’ ‘이런 걸 누가 해.’ ‘글쎄, 시장성과 좀 동떨어진 것 같지 않아?’ ‘이런 어려운 스킬 집어치워!’ 라고 하는 경영진과 책임자들이 생각보다 많은데, 이것이 적합한 시각과 판단으로 세워진 결론이 아니라면, 그들은 이미 편견을 가지고 가능성을 무시하고 있는 것이다.

 

Creating a New Value Curve

새로운 가치 곡선 생성. 고객을 위한 새로운 가치의 소스를 발견하고 근본적으로 전통적 경쟁 논리에서 떠나 새롭고 월등한 가치 곡선을 창조한다. 가치 곡선이란 그 게임만이 가질 수 있는 강력한 게임성을 의미한다. 개발자들은 고객이 원하는 게임을 만들기 위해 노력해야 하며, 그러기 위해서는 기존의 경쟁 논리에 의해 돌아가는 레드오션에서 벗어나 전통의 가치 곡선보다 월등한 방식의 디자인이 필요하다.

-  게임 산업에서 당연하게 생각하고 있는 요소(시스템)들 중에서 제거되어야 할 것은 무엇인가?
- 어떤 시스템적 요소들이 게임 표준 이하로 감소되어야 하는가?
- 어떤 재미 요소들이 시장 표준 이상으로 올라야 하는가?
- 게임 시장에서 결코 제공한 적이 없는 시스템들 중 어느 것이 만들어져야 하는가?

 

첫 번째 질문은 개발사에게 다른 회사와 경쟁하고 있는 요소들이 실제로 고객인 유저에게 어떤 가치를 제공하고 있는지를 고려하도록 한다. 당연하다고 생각되는 시스템들도 실제로는 그렇지 않을 수 있으며, 여러분들은 여기에 어울리는 많은 것들을 찾아낼 수 있을 것이다. 이를 위해서는 게임에 대한 깊은 이해가 필요하다.

 

두 번째 질문과 세 번째 질문은 첫 번째에 이은 것으로, 게임을 이루고 있는 여러 부분들을 어떻게 어디까지 낮추고 올릴 것인지를 결정하게 된다. 여기서 새로운 밸류 커브가 생성된다. 가치 곡선이 다르다는 것은 곧, 게임의 특성이 다르다는 것을 의미한다. 여기에서는 게임이 고객에게 강요하고 있던 불편한 단점들을 어떤 식으로 발견하고 제거해야 하는지도 포함된다.

 

마지막으로, 이전의 단계에서 구축한 기본 토대를 바탕으로, 개발자는 경쟁자가 따라올 수 없는 새롭고 독자적인 장점을 개발해야 한다. 이러한 부분이 없다면 그 게임이 유저들에게 흥미롭게 받아들여질 요소가 많지 않으며, 다른 게임에 대항할 개성과 특징이 부족하다는 의미가 된다.

 

The Trap of Competing, the Necessity of Repeating

경쟁의 덫, 되풀이되는 필요성. 새로운 가치 곡선을 창출하면 곧바로 경쟁자가 그것을 모방하려 할 것이다. 그러나 판이하게 다른 가치곡선은 경쟁자가 모방하기 어려울 뿐 아니라 그 비용을 높게 만들어 결과적으로 블루 오션 시장을 계속 유지시킨다. 심즈나 문명의 경우에는 수많은 시리즈들이 나왔으나 누구도 그것을 선뜻 모방하려고 하지 않았다. 스타크래프트의 경우에는 많은 경쟁작들이 있었으나 스타크래프트만의 뛰어난 밸런스는 쉽게 모방하기 어려운 것이었다. 경쟁해야 할 상대가 줄어들수록 이익은 증가한다.

 

The Three Platform

상품, 서비스, 판매. 가치 혁신을 창조하고자 하는 경영자는 대부분 상품요소에만 관심을 쏟고 다른 요소를 무시하는데, 장기적으로 볼 때 그것은 다양한 기회를 감소시킨다. 단순히 게임을 잘 만드는 것만이 중요한 게 아니라 그것을 원활하게 서비스하여 유저의 편의성을 도모하고, 판매 계획을 잘 수립하여 유저가 쉽게 접근할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이 3가지 요소는 모두 중요하다.

 

Driving a Company for High Growth

높은 성장을 위한 회사 운영. 가치 혁신은 고객을 위해 월등히 더 높은 가치를 제공하는 것과 회사를 위해 원활한 개발 과정으로 더 낮은 개발비를 제시하는 두 가지 활동을 동시에 추구하는 것이다. 즉, 결론적으로 Value Innovation은 전혀 새로운 가치의 게임을 고객을 위해 제공하는 것과 회사를 위해 더 많은 이익을 추구하는 두 가지 상반되어 보이는 활동을 동시에 이루어내는 것을 최종 목표로 한다. 보통 기업들은 하이 리스크 하이 리턴을 충실히 따르지만, 밸류 이노베이션은 위의 항목들을 철저히 체크하고 그에 맞춰 개발하기 때문에 위험도를 최대한 낮추고 가능성을 최대한 높이는 것을 목표로 한다.

 

이러한 항목을 포함한 Value Innovation은 근본적으로 새로운 혁신을 중요시한다. 오로지 혁신만이 기존 시장의 잠식에서 벗어나 결과적으로 시장의 파이를 키우는 방법이다. 이 혁신은 근본적인 시장의 기반에서 무엇을 빼고 무엇을 더하고 무엇을 수정할 것인지를 명확하게 판단한 뒤에 이루어지게 된다. 하이 리스크 하이 리턴에서 하이 리스크(높은 위험요소)를 정확히 파악하고 그에 대비한다면 그것은 오히려 낮은 위험이 될 수 있는 것이다. 이것은 무모한 도전이 아니라, 그 뒤의 이익을 고려한 합리적인 도전이다. 개발자에게 가장 큰 목표는 오직 상업성만은 아니다. 그것은 창조적인 작업에 대한 정당한 보수일 뿐이다.

 

이제는 게임 개발도 좀 더 전문적인 개발 철학과 구조가 세워져 있어야 한다. 시계의 부속품처럼 복잡한 구조를 가지고있는 게임의 특성상, 더 이상 막무가내식으로 달려들어서는 안된다. 그것이 비록 눈앞의 작은 이익은 될지라도 그보다 더 많은 것들을 밸류 이노베이션으로 이룰 수 있다고 본다. 이제 게임 개발자들은 기존의 시스템을 토대로 기반을 잘 다진 후, 혁신이라는 새로운 게임성을 쌓아올려야 하는 것이다. 그러기 위해서는 현재의 전통적인 사고 방식에 안주하고 얶매였던 것들을 버려야 할 필요가 있다. 오직 그런 방법을 통해서 한국 게임계는 위쪽으로의 또 다른 걸음을 시작할 수 있을 것이다.

 

[출처] https://thisisgame.com/webzine/community/tboard/?board=36&n=97842